Контроль, координация, обратная связь. II

Пошаговый алгоритм управления для уверенного достижения результатов без авралов и перегрузок.

Очень частая ситуация: мы выдвигаем хорошего специалиста на руководящую позицию. Все верно, он это заслужил, для него хорошая мотивация, для коллег - отличный пример.

Но… бывшие коллеги его в роли начальника не воспринимают, отдел планы не выполняет. В общем, не получилось… (для человека это, кстати, большой стресс – он привык быть успешным, привык к определенному ролевому раскладу в коллективе, а тут все поменялось).

И что дальше? А дальше – в большинстве случаев грустная история: мы не приобрели хорошего руководителя, а хорошего специалиста потеряли. Потому что к нам на должность специалиста он не вернется. А если и решит «расти в начальники», то тоже, скорее всего уже не у нас.

Так что же, если хороший специалист - не повышать? Есть такой термин «синдром хорошей секретарши». Когда человека не повышают ровно потому, что он очень хорош на своем месте, и начальника найти легче, чем замену «хорошей секретарше». Если человек амбициозен и хочет расти, то это тоже не вариант.

Значит – повышать! Но при этом не бросать как щенка с лодки: жить захочет - выплывет, не выплывет – сам виноват, а учить и в первую очередь – управленческим навыкам. Как руководить людьми, как ставить задачи, чтобы они выполнялись, как добиваться результатов не своими руками, а руками своих подчиненных, как постоянно повышать эффективность – свою собственную и своего подразделения. Один из хорошо зарекомендовавших себя способов – тренинг по управлению «7 шагов эффективного руководителя».

Для кого этот тренинг?

Для руководителей групп, отделов, департаментов, направлений, проектов. А также для сотрудников кадрового резерва.

Будет ли полезен тренинг для Вас?

Да, если хоть одно из утверждений ниже найдет у вас горячий отклик:

• Не все мои распоряжения выполняются подчиненными так, как мне хочется.
• Мои подчиненные постоянно затягивают сроки выполнения работ и каждый раз находят убедительные причины таких задержек.
• Я постоянно перегружен работой, а мои подчиненные сидят в соцсетях, пьют кофе и сплетничают.
• Я несу ответственность за результаты (а также отсутствие таковых) всего подразделения, но у меня такое ощущение, что эти результаты от меня почти не зависят.
• У меня есть незаменимые сотрудники, которых я боюсь потерять, а они беззастенчиво этим пользуются.
• Работа руководителя оставляет все меньше времени на личную жизнь.
• От меня требуют все больших результатов, но мне трудно требовать того же от своих подчиненных, т.к. я не могу повысить им зарплату.
• Иногда я чувствую себя как между молотом и наковальней.
• Я не разбираюсь в специфике функционала моих подчиненных. Как мне их контролировать?

Будет ли этот тренинг полезен для Ваших подчиненных, которые, в свою очередь, руководят подразделениями компании?

Да, если хотя бы одно из утверждений ниже сказано, как будто про них:

• Не хотят думать и брать на себя ответственность, не предлагают решения проблем.
• Стремятся не решать задачи, а объяснять почему ее невозможно решить, или найти виноватых в том, что ее не удалось решить.
• Легковнушаемы с точки зрения невыполнения задачи: если их подчиненные говорят им, что задачу нельзя выполнить, они им склонны верить.
• Не готовы нарушить свой комфорт и комфорт своих подчиненных ради достижения целей.
• Считают, что для того, чтобы сотрудник делал больше, ему надо больше платить, даже если он сейчас не загружен.
• Нарушают сроки сами и не спрашивают с подчиненных.
• При уходе слабого сотрудника занимают позицию «Давайте заплатим, только пусть останется».
• Не всегда знают, чем занимаются подчиненные.
• Не умеют анализировать планировать, делегировать. контролировать, прогнозировать
• Не умеют распределить задачи.
• Не умеют убедить, «зажечь», объяснить.
• «Не дружат» с цифрами: неточные обещания, неверные прогнозы.
• Много стихийности и нервозности в работе
• Не всегда справляются с конфликтными сотрудниками.
• Боятся перемен, поскольку «так было всегда»

Что вы получите результате тренинга?

• Системное представление о функциях руководителя, понимание сути управленческой работы, концентрацию внимания руководителей на функциях управления.
• Простые и доступные технологии оперативного управления.
• Умение правильно оценивать управленческую ситуацию и принимать оптимальные управленческие решения.
• Дополнительные инструменты для усиления мотивации персонала
• Улучшение навыков коммуникации благодаря совместной работе на тренинге
• Выработку общекорпоративного «управленческого языка».
• Обмен лучшими практиками управления людьми между руководителями различных подразделений компании
• Эмоциональный подъем благодаря креативной обстановке
• И прочие позитивные побочные эффекты

Что в фокусе внимания на тренинге?

• Опора на практику управления
• Изменение отношения к управлению: четкая понятная технология вместо ежедневных подвигов, непредсказуемости или мистики.
• Максимально практичные принципы, техники, приемы и инструменты управления
• Отработка рабочих ситуаций и кейсов
• Решение конкретных рабочих задач участников

Почему выгодно заказать тренинг по управлению: 7 шагов эффективного руководителя?

• Потому что переход от спонтанного к осознанному взаимодействию с сотрудниками приводит к повышению результативности руководителей.
• Потому что увеличения компетентности руководителей повышает эффективность работы подразделений компании.
• Потому что владение приемами нематериальной мотивации влечет за собой экономию фонда заработной платы.
• Потому что усиление навыка грамотной постановки задач и выстраивание системы контроля приводит к более четкому соблюдению сроков и качества работ.
• Потому что повышение управленческой компетентности руководителя приводит к усилению его авторитета руководителя в глазах своих сотрудников и их лояльности.

Что в программе тренинга по управлению: 7 шагов эффективного руководителя?

Шаг 0. Прежде, чем отправиться в путь: Суть управления. Позиция руководителя.

• Специалист, руководитель, менеджер, лидер – в чем разница?
• Участки и границы ответственности руководителя и рядового сотрудника.
• Управленческий цикл и основные функции управленца.
• Установки и стереотипы по отношению к подчиненным.
• На чем базируется власть руководителя?
• Управление балансом управленческой и исполнительской деятельности. Исключительные задачи руководителя. Синдром «Менеджера-Игрока».

Шаг 1. Анализ ситуации

• Алгоритм анализа ситуации для принятия управленческого решения. Модель SCORE
• Выбор информации для анализа. Факты, мнения, интерпретации. Что важнее?
• Взгляд с разных точек зрения. Многопозиционная модель описания ситуации

Шаг 2. Принятие управленческого решения

• Виды управленческих решений
• Идеальный результат
• Анализ последствий
• Постановка целей.
• 10 правил «самонаводящейся» постановки целей
• Основные ошибки выбора и формулирования целей
• Как прояснить для себя цель, которую ставит руководство.

Шаг 3. Планирование внедрения решения

• Алгоритмизация деятельности по достижению цели. Модель ТОТЕ
• Декомпозиция задач – подходы и техники.
• Шкала приоритетов. Как распределить задачи, чтобы добиться своевременного их выполнения?
• Определение исполнителей, кураторов и заинтересованных сторон, планирование коммуникаций. Оценка необходимых ресурсов.
• Инструментарий планирования: дерево целей
• Инструментарий планирования: ментальные карты

Шаг 4. Распределение задач и делегирование

• Общий алгоритм постановки задач
• Определение уровня готовности подчиненного при постановке задач.
• Матрица ситуационного руководства при постановке задач. 4 стиля управления: каждому сотруднику – свой стиль
• Адаптация алгоритма постановки задач для 4 стилей управления
• Делегирование: «За» и «Против». Эффекты и препятствия.
• Что делегировать можно, а что ни в коем случае нельзя
• Кому делегировать?
• Техника делегирования. Правила делегирования
• Основные ошибки делегирования

Шаг 5. Нематериальная мотивация персонала

• Основной принцип формирования нужного поведения подчиненного
• Направление мотивации (что полезнее кнут или пряник?)
• Мотивация по ценностям
• Демотивирующие факторы. Симптомы и признаки демотивации: что с этим делать?
• Сила мотивации, адекватность мотивирующего воздействия.
• Регулярная (рутинная) работа, и новые «вызовы» - какие инструменты мотивации стоит использовать в каждом случае.
• Самомотивация руководителя

Шаг 6. Контроль

• Для чего нужен контроль? Функции контроля. Мотивирующая роль контроля.
• Принципы эффективного контроля.
• Система контроля: выбор контрольных точек, создание договоренностей, критерии оценки выполнения
• Виды контроля: итоговый, предварительный, промежуточный, выборочный, периодический.
• Преимущества и риски каждого вида контроля, ситуации применения.
• Соотнесение видов контроля с матрицей ситуационного руководства.
• Типичные ошибки при контроле, способы их избежать

Шаг 7. Координация (коррекция)

• Виды обратной связи, их эффективность
• Принципы эффективной обратной связи
• Как хвалить, чтобы не «захвалить»?
• Как ругать, чтобы не «заругать», т.е. не демотивировать?
• Алгоритм персональной корректирующей беседы
• Типичные ошибки обратной связи

Как организована программа тренинга по управлению: 7 шагов эффективного руководителя?

По формату это максимально практичный тренинг:

• 70% – практика: участники отрабатывают навыки в упражнениях, работая в парах, тройках, малых группах.
• 30% – теория: интерактивные мини-лекции, демонстрация навыков, обсуждение результатов, ответы на вопросы.

Продолжительность тренинга:

Стандартная программа: 16 часов (два дня с 10:00 до 18:00 с часовым перерывом на обед и двумя кофе-брейками по 15 минут).

Оптимальное количество участников - от 8 до 16 человек. В случае большего размера группы, практическая работа также возможна, но, увы, вряд ли все участники получат возможность продемонстрировать и отработать свои навыки и умения.

При количестве участников свыше 25 человек эффективность постановки навыка заметно снижается. А поскольку этот тренинг имеет исключительно практическую, навыковую направленность, я ограничиваю группу количеством участников 25 человек.
Спасибо за понимание!

Какие гарантии?

Я на 100% уверена в своей работе и поэтому готова дать экстремальную гарантию. Это значит, что, если после тренинга участники оценят его в среднем ниже, чем на «хорошо» – я откажусь от гонорара. Согласитесь, это весомая гарантия и серьезная ответственность.

Муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение детский сад комбинированного вида «Рябинушка»

Психологический тренинг для педагогов:

«Как управлять своими эмоциями»

Подготовила

педагог-психолог

Артамонова Р.Ф.

Цель: познакомить педагогов с понятием «эмоциональная саморегуляция», дать представление о различных методах саморегуляции; развить навыки преодоления негативных эмоциональных состояний.

1. Организационный момент

Давайте поприветствуем друг друга. Каждый из вас в момент приветствия может показать улыбку, радость.

Наша жизнь наполнена различными чувствами и эмоциями: мы радуемся и грустим, любим и ненавидим, обижаемся и восхищаемся. А что делать, если наши чувства отравляют нам жизнь? Если они разрушают отношения с близкими и друзьями? Вы хотите научиться справляться с обидой или страхом, с тревогой или ревностью? Вы хотите научиться радоваться жизни и направлять энергию эмоций на реализацию своих планов?

Современная техническая эпоха требует от нас и ценит в нас в первую очередь развитие ума, интеллекта. Чувства вроде бы отошли на второй план. Еще бы, с чувствами неудобно!

Эмоциональный человек открыт, его легко ранить, причинить боль. Зато как удобно ничего не чувствовать! Нет эмоций - нет боли. Мы привыкаем закрываться. Сначала стараемся никому не показывать эмоции. Мы же гордые и сильные! Не плачем, не восхищаемся, не восторгаемся, не сочувствуем, не переживаем и не печалимся.

Перестаём радоваться, надеяться, доверять. И вдруг однажды мы делаем неожиданное открытие: жизнь стала серой, скучной. Ушли яркие краски, сочность, вкусность жизни. Вяло удивляемся: почему? А все очень просто: нельзя запретить себе испытывать отрицательные эмоции. Мы так устроены: либо чувствуем, либо нет. Эмоции - это единственное человеческое сокровище!

Подводя итоги какого-то периода своей жизни ни звания, ни должности, ни машины или бриллианты вспоминают люди, а почему-то вспоминают они самые яркие эмоционально окрашенные события жизни: празднование дня рождения или Нового года, когда ты еще ребенок, первое 1-ое сентября, весеннее счастье юности, признание в любви, рождение собственных детей, моменты творческих прорывов.

Если эмоциональные состояния не вспоминаются - жизнь кажется пустой, если их много - яркой и наполненной.

2. Беседа

Мы учимся так жить, чтобы быть счастливыми, чтобы окружающие уважали, чтобы быть успешным в общении, состояться как личность, жить в гармонии с собой, другими людьми и окружающим миром.

Древняя притча

Бог слепил человека из глины, и остался у него неиспользованный кусок.

Что ещё слепить тебе? - спросил Бог.

Слепи мне счастье, - попросил человек.

Ничего не ответил Бог, и только положил человеку в ладонь оставшийся кусочек глины.

Вы можете лепить свою жизнь так, как желаете сами. Вы можете выбрать: жаловаться ли на проблемы, копить негатив или

работать над собой, решать проблемы, чтобы Ваша жизнь стала гармоничнее, радостнее, успешнее и светлее.

Человек - существо эмоциональное, реагирующее. Мы радуемся, волнуемся, боимся, раздражаемся, удивляемся.

При отрицательных эмоциях и чувствах в кровь поступает адреналин, от которого сужаются сосуды, повышается кровяное давление, и активизируются все энергетические процессы в организме.

Если эмоции и чувства очень сильны (при потере близкого человека), то нужно дать организму разрядку - не стоит сдерживать слезы, иначе печаль, не выраженная слезами, плохо отразится на здоровье.

Эмоции - это наш способ общения, взаимодействия и контакта с миром и людьми вокруг нас. А как вы умеете справляться со своими эмоциями? Согласны ли вы, что некоторые эмоции надо скрывать, подавлять, загонять внутрь, ни в коем случае не выражать?

Каждый должен уметь управлять своими эмоциями и чувствами. Эффективным средством предотвращения эмоциональных расстройств, стрессов является использование способов саморегуляции и «восстановления себя». Это своего рода «техника безопасности» для всех, кто хочет на долгие годы оставаться здоровыми.

3. Тест «Эмоциональный градусник»

На игровом бланке попробуйте составить эмоциональный портрет своего вчерашнего дня. Поставьте кружок утром, днем и вечером.

Вывод: Люди резко отличаются по устойчивости настроений, по зависимости настроений от поведения других людей.

Чтобы владеть и управлять своими чувствами, надо очень хорошо знать собственное эмоциональное устройство.

4. Воздушные шарики

Какие эмоции можно назвать нашими врагами? (злость, гнев, обида, зависть, ярость, печаль, презрение).

Какие эмоции можно назвать нашими друзьями? (радость, восторг, удивление, спокойствие).

На воздушных шариках в первом ряду пишем положительные, во втором ряду отрицательные эмоции. Разукрасим воздушные шарики (студенты записывают у себя на воздушных шариках эмоции).

Каких эмоций больше? Отрицательных или положительных? Конечно отрицательных. С ними нужно бороться.

5. Способы избавления от отрицательных эмоций

Перед вами лежат два листочка: один желтого цвета, а другой серого цвета. Напишите на черном листочке те эмоции, которые вам мешают общаться (страх, гнев, тревога, ярость, обида, презрение, грусть).

На желтом, те эмоции, которые вам наоборот помогают общаться (радость, восторг, удивление, спокойствие, удовольствие). По очереди называют сначала те эмоции, которые им мешают, а потом те, которые им помогают. Мы не случайно написали отрицательные эмоции на серых листах, а положительные на желтых. Как вы можете это объяснить? Цвет может влиять на наши эмоции и на наше настроение.

А теперь я предлагаю разорвать наши серые листы с отрицательными эмоциями и таким образом избавиться от них.

Как еще можно побороть своих внутренних врагов ?

Побороть отрицательные эмоции может музыка.

Можно ли сказать что, музыка влияет на наше настроение, на наши эмоции? Конечно (если грустно можно включить веселую музыку, если в гневе - спокойную, медленную).

Можно использовать различные естественные приёмы саморегуляции: смех, улыбку, юмор; размышления о хорошем, приятном; расслабление мышц; общение с природой; музыку, танцы; мысленное обращение к высшим силам.

6. Итог тренинга

Давайте вспомним, какой вопрос мы задали себе в начале занятия?

Эмоции правят мной или я ими? Мы дружно ответим? Я!

Как мы можем управлять своими эмоциями, с помощью каких средств?

Цвет одежды, комкать или рвать бумагу, с помощью музыки, с помощью счета про себя, зеркало (если плохое настроение нужно посмотреться в зеркало и улыбнуться даже если очень не хочется и настроение тоже изменится; если тебя обижают – нужно рассмеяться, или не обращать внимания, уйти).

Вы видите, что существует много приёмов, которые позволяют нам регулировать своё психоэмоциональное состояние.

Оценим наше занятие – подходим к столу, выбираем смайлики.

Если вы оказались в трудной жизненной ситуации, всегда помните о том, чем вы владеете. У вас есть опыт, знания, чувства, желания, надежда, вера, способность любить и ещё много замечательных вещей. Помните об этом и не теряйтесь!

Перешагните, люди, через грусть!

Вы улыбнулись, значит все в порядке.

Почаще смейтесь, радуйтесь и пусть

Улыбка станет утренней зарядкой!

И не важны возраст или внешность,

Цвет волос - все это ерунда.

Ведь не ростом меряется нежность,

И не в сантиметрах - доброта.

Разрушить всегда легче, чем построить.

Обидеть легче, чем простить,

И врать всегда удобней, чем поверить,

А оттолкнуть намного проще, чем любить!

Привыкайте счастливыми быть!

От всей души желаю вам именно эмоциональной устойчивости!

>"> Как управлять отделом: от целей до результата.

Чтобы отдел или подразделение работало успешно - недостаточно одного лишь желания. Для этого нужны специальные навыки, знания и умения. На нашем тренинге вы получите эффективные методики и алгоритмы, используя которые вы сможете сделать работу вашего коллектива действительно успешной и результативной

Аудитория: руководители высшего и среднего звена, сотрудники HR-подразделений.

Даты проведения: 27-02-2019, 13-03-2019, 27-03-2019, 15-04-2019, 14-05-2019, 29-05-2019, 10-06-2019, 27-06-2019, 15-07-2019, 30-07-2019

Стоимость: 19800 рублей за одного участника

Как принять участие

Расписание мероприятий

> Программа тренинга:

1. Коммуникативная компетентность руководителя .

• Основные коммуникативные техники в деловом общении
• Эффективные стили взаимодействия с подчиненными
• «Влиятельная» речь руководителя: приемы и методы

2. Эффективная постановка задач и организация работы подчиненных

• Правила постановки целей подчиненным
• Правила формулирования целей (SMART-критерии)
• Технология постановки задач: результаты, правила, ресурсы, отчетность, последствия. Основные правила и ошибки.
• Распределение ответственности и типы исполнителей
• Правила делегирования полномочий

3. Мотивация сотрудников

• Теория и практика мотивации
• Нематериальные методы мотивации
• Способы индивидуального мотивирования
• Симптомы и причины демотивации сотрудников и способы их коррекции

4. Контроль, координация, обратная связь.

• Этап координации и контроля как метод улучшения результатов деятельности отдела.
• Мониторинг результатов и оценка выполнения.
• Как грамотно осуществлять контроль за выполнением поставленных задач.
• Технология эффективной обратной связи в работе с подчиненными. Техники развивающей обратной связи и обратной связи, повышающей эффективность деятельности сотрудника.
• Виды и функции обратной связи (критика, похвала и т.д.) Как правильно «хвалить и ругать» сотрудника.

5. Управление сотрудниками в сложных ситуациях

• Конфликты и способы их разрешения
• Работа с негативными эмоциями сотрудника
• Психологические методы влияния и воздействия на подчиненных

Из отзывов участников:

«Понятно, доступно, информативно, самые приятные впечатления.».
Зотов Александр Викторович, Муниципальное предприятие «Ханты-Мансийскгаз» муниципального образования город Ханты-Мансийск. начальник абонентского отдела
«Хотела систематизировать знания, получить интересующую информацию в системе банковского развития. Интересные подходы; специализированные, разработанные алгоритмы и схемы, применяемые в банковских структурах. Для меня наиболее полезным материалом оказалось: статистические данные, кейсы. Общее впечатление от тренинга: гибкий, индивидуальный подход, удобный формат подачи информации, активная позиция и личная заинтересованность.».
Чубарова Н.Г., Банк «Югра»
«Хотел получить знания о правильной постановке задачи и умении контролировать исполнение задачи подчинёнными. Мои ожидания оправдались во всём. Для меня весь полученный материал оказался полезным. Общее впечатление от тренинга: замечательное; при возможности появлюсь повторно.».
Селиванов А.А., ООО «Транснефть Финанс»
«Хотела получить практические навыки в области управления людьми. Мои ожидания оправдались. Для меня наиболее полезным оказался материал: ситуационное руководство; топология людей. Общее впечатление от тренинга: отличное.».
Мещерякова Т.Н., ООО «Мондиаль Ассистанс»
«Весь материал оказался довольно интересным. Общее впечатление от тренинга: хорошее; положительные эмоции.».
Захарова Е.В., ООО «АВС-МК»
«Для меня наиболее полезным материалом оказались: мотивация и SMART. Общее впечатление от тренинга: всё понравилось.».
Гулитов В.В., ООО «ПКП «МОБОЙЛ»
«Хотел структурировать функции управления; нужен был поиск новых форм. Была разобрана модель SMART; описаны аспекты мотивации сотрудников и способы контролирования и влияния на них; целостное видение процесса управления. Для меня весь материал представляет практическую ценность. Общее впечатление от тренинга: очень положительное; хороший старт в развитии способностей управленца в структурированном русле.».
Шалацкий М.П., ООО «АВС-МК»
«Наиболее интересным был материал об осознании своей роли; о выборе стратегии и тактики; типы мотивации, классификация мотиваций. Общее впечатление от тренинга: полезная информация; профессионализм тренера на высшем уровне; приятное общение внутри группы.».
Лихачев М.Ю., ООО «АВС-МК»
«Для меня наиболее полезным материалом оказалось - правильная постановка целей; какие ошибки допускают менеджеры при постановке целей по SMART; приёмы убеждений и как правильно оценить мотивацию человека. Общее впечатление от тренинга: я очень доволен качеством изложения, наглядными примерами. Множество новых знаний.».
Якимов И.А., ЗАО «ДжиИ Мани Банк»
«Тренер отлично всё рассказал, и ответил на вопросы; провёл ролевую игру, где на полученных знаниях позволил мне их проявить, как руководителю. Для меня наиболее полезным материалом оказались: функции руководителя; постановка задач и целей; мотивационный анализ; стимулирование сотрудников; мотиваторы и стабилизаторы. Общее впечатление о тренинге: тренинг прошёл отлично; чувствуется, что тренер очень опытный, приводил много примеров; мне понравилось, что тренер не просто говорил, но и предлагал самому подумать и принять решение, сравнивать – объяснять.».
Семёнов А.А., “Magic-Action»
«Хотел получить дополнительные знания по управлению сотрудниками и эффективному управлению. Получил интересные примеры и алгоритмы, схемы. Для меня весь материал, использованный на тренинге, был полезен. Общее впечатление: тренинг понравился; рассматривались хорошие примеры с наглядной демонстрацией.».
Косенков Д.А., ООО «Си-Эс-Ай Восток»
«Хотела получить знания по теме тренинга. Получила много информации не только по теме тренинга, но и по вопросам, интересующим меня, например: научиться находить «общий язык» с некоторыми «сложными» сотрудниками отдела и др.. Для меня наиболее полезным материалом были темы: контроль, обратная связь. Общее впечатление от тренинга: хорошее; вся информация понятна и доступна, интересная подача; очень понравилась идея с видео (отрывки из кино), очень показательно. С удовольствием прошла ещё данный тренинг более подробно.».
Васильева Е.В., Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг в Республике Саха (Якутия)
«Хотел отработать управленческие навыки. Все ожидания оправдались; все поставленные нами задачи, в начале тренинга, были реализованы; все необходимые аспекты управления отделом озвучены и отработаны на деловых играх. Для меня наиболее полезным материалом было: вопросы делегирования и мотивации сотрудников. Общее впечатление от тренинга: получил огромное удовольствие от проделанной работы. Хочу выразить благодарность тренеру за проведённый тренинг на высоком профессиональном уровне. Все аспекты, озвученные и отработанные на тренинге, в действительности пригодятся руководителю в непосредственной работе.».
Помаз С.В., ООО «Пресс-Информ»

Тренинг управленческих умений

Современный уровень управления предполагает развитие и ак­тивное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время критическим фактором для ру­ководителя становятся не столько профессиональные знания, сколь­ко некоторые личностные характеристики, которые связаны с эф­фективными коммуникациями, кооперацией между людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусст­вом ведения переговоров и достижения соглашений. Организаци­онный менеджмент предусматривает управление интеллектуальны­ми, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой эффективности деятельности предприятия (3).

Менеджер - это специалист по управлению, который разраба­тывает планы, определяет, что и когда делать, кто и как будет вы­полнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) управленческого процесса, осуще­ствляет контроль. То есть менеджер планирует, организует, контро­ лирует основные организационные процессы, управляет ими. При со­здании концепции управленческого тренинга мы опирались на теоретическую поведенческую модель К. JI. Вилсона (5,6). Он дает управлению следующее определение, которое лежит в основании его диагностической концепции и опросника (см. приложение), направ­ленного на оценку управленческих умений.

Процесс управления - это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера.

Успешность руководителя складывается из двух одинаково важ­ных умений: умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели (в традиционной отечественной терминологии - направлен­ность на дело и на людей). Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи более част­ых умений менеджера. Ни одно из перечисленных далее умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены у руководителя хотя бы в малой степени и, в идеале, нахо­диться в балансе.

Обращая особое внимание в своей теоретической концепции на управленческие умения, К. Л. Вилсон выделяет их в качестве базо­вых и главных в «пирамиде» качеств, обеспечивающих успешную деятельность руководителя (рис. 1).

Рис. 1. «Пирамида» качеств руководителя, или Цикл управленческих умений

Управленческие умения - это нечто, являющееся не только след­ствием особых личностных качеств (лидерские умения) и приобре­тенных умений (администраторские умения), но и особым свой­ством осуществления профессиональной деятельности.

Низший уровень умений руководителя - это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных.

Следующий уровень - лидерские умения. Основное в лидерских умениях - предвидение и способность влиять на других людей, на­правлять их.

Уровень менеджерских умений связан с воплощением управлен­ческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, ре­шение проблемы, обучение, осуществление обратной связи, конт­роля над выполнением работ и т. д. Именно эти умения в основном сохраняют и поддерживают «жизнь» организации.

Социальные умения - умение управлять рабочими группами - от­ражаются у сотрудников организации в удовлетворенности от членства в группах, в улучшении функционирования и повышении сплоченно­сти рабочих групп. Это умения, включающие в себя возможности ус­пешного планирования и управления группой и людьми.

И наконец, последний, наиболее высокий уровень - специаль­ные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной профессиональной управленческой деятельности.

Управление рассматривается как последовательный процесс или цепь действий руководителя. Эффективность деятельности менед­жера, соответственно, зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.

Непрерывность, целостность и завершенность К. Л. Вилсон на­зывает балансом, который обеспечивается путем выполнения менед­жером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.

Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управле­нию рабочим процессом и людьми. Вследствие этого К. Л. Вилсон подчеркивает значение «баланса» выполняемых менеджером задач.

Таким образом, деятельность менеджера состоит из решения се­рии задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, при­рода всех задач в управлении одинакова. Основные шаги или пове­денческие акты (действия) постоянно повторяются, что отражается в понятии «Цикл управленческих умений».

К. Л. Вилсон представляет 6 последовательных фаз деятельнос­ти менеджера, из которых состоит Цикл функций управления (рис. 2).

Обратим внимание на последовательность этих функций. Сна­чала менеджер определяет цель (фаза I); в противном случае он без­действует и «топчется на месте», так как не знает, в какую сторону ему двигаться. Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, ру­ководитель может составить план по ее достижению (фаза II).

Рис. 2. Цикл функций управления

Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер дол­жен проинструктировать подчиненных, что и как они должны де­лать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана пу­тем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе вы­полнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV- обратная связь, вознаграждение). Если же не на­блюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести из­менения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей, И на­конец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и воз наградить подчиненных (фаза VI).

Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходи­мо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию. Успеш­ность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.

Все фазы управления предполагают наличие умений, которые могут быть диагностированы и развиты в ходе тренинга. Уровень их актуального развития можно определить при помощи опросника Вилсона (см. приложение), основанного на описании ключевых менеджерских умений, представленных ниже.

Фаза I. Разъяснение целей и задач подчиненным и объяснение их значимости

Как правило, это обсуждение целей с коллективом для внесения ясности в деловую ситуацию. Первый шаг в управлении людьми во время рабочего процесса - это разъяснение целей. Любое задание начинается с этого пункта. Руководитель должен быть уверен, что подчиненные понимают, какую цель он преследует, что в конечном итоге надо получить. Это отправная точка структурирования рабо­чего процесса, даже больше - это краеугольный камень менеджмен­та. Оценки по этому умению говорят о том, насколько хорошо ру­ководитель дает подчиненным почувствовать значимость задания, насколько ясно объясняет, что он ожидает от людей.

Фаза II. Планирование и решение технических и организационных проблем

После разъяснения целей и их значимости следующим шагом в про­цессе управления является разработка плана для достижения этих целей.

Это, прежде всего, взаимоотношения с подчиненными.

Данная фаза предполагает определенный тип взаимодействия руководителя с подчиненными: руководитель или выслушивает предложения и пожелания коллектива, использует идеи работни­ков, или линии коммуникации прерваны. Поощрение участия под­чиненных в процессе планирования и принятия решений дает воз­можность руководителю лучше представлять обстановку в группе. Это умение отражает степень участия подчиненных в принятии ре­шений, возможность выдвигать свои идеи.

Тщательное планирование рабочего процесса - это организация рабочего процесса без сбоев. Одним из важнейших качеств руково­дителя является организованность. Руководитель должен «опере­жать» группу, предвидеть неблагоприятные обстоятельства.

Компетенция менеджера говорит о знании политики организации, продуктов или услуг, выпускаемых или оказываемых организацией и т.д. Это отражает, насколько менеджер хорошо знает организацию, в которой работает, ее ценности, системы поощрения и санкционирования, насколько хорошо он знает область своей работы и делится со своими знаниями с подчиненными.

Фаза III. Обеспечение необходимыми условиями работы

Обеспечение необходимыми средствами, ресурсами, инстру­ментарием, обучение и т. д. для успешного выполнения работы, в зависимости от целей и планов. После того как работа расплани­рована, от руководителя требуется необходимая поддержка коллек­тива для того, чтобы подчиненные могли выполнить свою работу и достичь поставленных целей. Под поддержкой понимаются не­обходимые инструкции, указания, советы, обучение, нужное обо­рудование и т. д.

Фаза IV. Обратная связь

Наблюдение руководителя за работой подчиненных, фиксация любого прогресса в работе исообщение об этом рабочей группе. Одна из самых важных задач менеджера - доносить до сведения работников, насколько успешно они продвигаются к поставленной цели. Если показатель «взаимоотношения с подчиненными» оце­нивает открытость менеджера к идеям других, то «обратная связь» - отношения с персоналом по поводу выполнения работы. Причем если обратная связь осуществляется часто, а взаимоотношения с подчиненными неудовлетворительны, то это указывает скорее на частую критику, чем на поддержку.

Фаза V. Контроль

Руководитель должен быть уверен, что качество и количество выполняемой работы укладываются в приемлемые стандарты; для этого он контролирует рабочий процесс. Контроль не должен быть слишком сильным или слишком слабым.

Эта фаза цикла управления включает в себя, прежде всего, сле­дующие аспекты.

Контроль времени. Это соответствие расписанию. Организация требует, чтобы работа была закончена вовремя. Эта шкала указыва ет на наличие у менеджера способности так руководить рабочим про­цессом, чтобы работа была выполнена в намеченные сроки.

Контроль деталей. Стремление к детальному выполнению задания. Многим менеджерам очень трудно отслеживать детали работы, но при этом не быть властным. Чтобы руководитель не воспринимался авто­ритарным по отношению к своим подчиненным, менеджеру следует обратить свое внимание на показатели по первичным шкалам (фазы I - IV) и постараться сбалансировать жесткий контроль с хорошей поста­новкой целей, тщательным планированием, обеспечением необходи­мого обучения и инструкций, и постоянной обратной связью.

Мотивация цели (давление на подчиненных). Подталкивание под­чиненных к быстрому и успешному выполнению задания. Хотя дав­ление на подчиненных иногда необходимо, надо, чтобы у людей ос­талось чувство удовлетворения от выполнения задания и чтобы давление не превратилось в жесткую диктатуру, оно должно быть ней­трализовано хорошими отношениями между менеджером и подчи­ненными, авторитетностью менеджера в глазах подчиненных (фаза I).

Делегирование полномочий. В этом случае часть ответственности за выполнение задания находится в руках подчиненных. Это очень важный момент в работе менеджера, но это умение также должно быть сбалансировано с оценками (выше средних) по шкалам от А до F, что­бы взаимоотношения с подчиненными не переходили грань попус­тительства или яркого недоверия по отношению к подчиненным.

Фаза VI. Поощрение за хорошо выполненную работу

Признание выполненной работы: похвала, вознаграждение. Когда задание выполнено, руководитель должен выразить благодарность рабочей группе. Менеджер может не иметь возможности увеличить зарплату персоналу, но всегда может похвалить за выполненное за­дание. Это обеспечит моральное удовлетворение людей от работы и хорошие взаимоотношения между руководителем и персоналом.

Кроме менеджерских умений, описанных Циклом управленческих умений, для эффективной работы менеджера крайне важны психоло­ гические качества, отражающие систему взаимодействия с подчинен­ными. Хорошие взаимоотношения между руководителем и подчинен­ными - это следствие успешного выполнения задач менеджером в цикле управленческих функций. Эти умения показывают, насколько свободно руководитель взаимодействует с подчиненными, поддерживает их идеи и помогает достичь профессиональных успехов. Все перечисленные ниже качества обязательно обсуждаются на тренинге в режиме индивидуальной обратной связи и специальных, подчас персональных упражнений. Можно указать основные личностные качества руководителя, на которые обращается особое внимание в пси­ходиагностических процедурах и тренинге.

Ориентация на людей. Эта оценка открытости и дружелюбия ру­ководителя, желание взаимодействовать с людьми, умение устанав­ливать контакт и понимать личные нужды сотрудников.

Умение создать команду. Чтобы группа эффективно выполняла задания, ее работа должна быть скоординирована. Группа должна представлять собой единую команду. Это еще одна задача менедже­ра, которая влияет на успешность управления рабочим процессом и людьми. Командная работа основана на хорошей интуиции руко­водителя, умении распределять роли, поощрять успешных сотруд­ников, обучать и т. д.

Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных. Луч­ший способ повысить мотивацию подчиненных - это давать им возможность профессионально развиваться, ставить перед группой такие задачи, которые позволяют подчиненным чему-либо научить­ся и профессионально вырасти.

Доверие подчиненных. Как мы уже говорили, очень важно, чтобы между руководителем и подчиненными были хорошие взаимоотно­шения, основанные на взаимном доверии. Доверительные отноше­ния позволяют избегать конфликтов, а в случае их возникновения эффективно регулировать.

Учет групповых норм и мотивации. Это помогает выявить отно­шение подчиненных к работе, друг к другу, к руководителю и орга­низации в целом. Менеджер оказывает сильное влияние на установ­ки подчиненных, в то время как политика организации и внешние факторы оказывают влияние на установки группы. Руководитель играет главную роль в формировании групповой морали, группо­вых установок и в конечном счете лояльности персонала.

Указанные ниже умения не описываются Циклом управленче­ских умений, но имеют большое значение в эффективной работе ме­неджера. Это косвенные характеристики успешности его работы.

Включенность в работу. Эта характеристика отражает не только то, насколько руководитель включен в работу коллектива, но и на­сколько ему интересно заниматься своей деятельностью, и насколь­ко интересной он делает работу для коллектива.

Профессиональная компетентность подчиненных. Профессиональ­ная компетенция подчиненных - это отражение эффективности управления людьми. Эффективный менеджер всегда направлен на развитие профессиональной и личностной компетентности сотруд­ников, готов к передаче своего опыта.

Сплоченность группы и позитивный психологический климат. Эта характеристика тесно связана с умением создать команду, но пока­затель «сплоченность группы» отражает атмосферу внутри группы, то, как себя чувствует группа независимо от руководителя. В проти­воположном случае группа воспринимает себя как единое целое, но в это целое не входит руководитель, он - за ее пределами.

Благоприятные условия для должностного роста. Не только внешние обстоятельства могут положительно или отрицательно влиять на «бла­гоприятные условия для должностного роста» в организации, но так­же это во многом зависит от менеджера. Эта характеристика оцени­вает умение создавать внутрифирменные условия для должностного роста подчиненных, в том числе и мотивацию к карьерному росту.

Уровень напряженности (умение улаживать конфликтные ситуации). На уровень напряженности в рабочей группе могут воздействовать три обстоятельства: сама работа, конфликт между группой и руко­водством и общая атмосфера в организации. Руководитель может в чем-то влиять на все эти три обстоятельства и попытаться снизить стрессовую ситуацию в группе. То есть эта характеристика касается умения руководителя улаживать конфликтные ситуации и снижать тем самым уровень напряженности.

Основой авторской программы (В. А. Чикер) «Тренинг управ­ ленческих умений» является схема цикла функций управления К. Л. Вилсона, описанная выше и представленная в литературе (5,6). В программе моделируется продвижение участников по пути осозна­ния и объективизации индивидуальных и групповых аспектов про­цесса управления в рамках этого цикла, а также отражаются некото­рые моменты формирования групповых норм, мотивации, отношения к людям, регулирования конфликтов и сплочения команды.

Цель тренинга - диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений в рамках последовательного и сбалансированного процесса Цикла управленческих умений - цепи действий менеджера. Программа тренинга адаптируется ведущим для руководителей различного ранга. Как правило, участниками группы являются менеджеры одного уровня. Кроме этого, программа может быть модифицирована и расширена в связи со сложностью и спецификой решения управлен­ских задач (представленная ниже программа рассчитана на три полных восьмичасовых дня занятий). Адресность программы «уси­ливается» предварительной или проведенной в ходе тренинга организационной и личностной психодиагностикой, а также раз­бором и анализом наиболее существенных, важных и запутанных случаев и ситуаций из практики (кейсов) для каждой конкретной организации и руководителя. Совокупность тренинговой и диагно­стических процедур дает возможность построения системы рекомен­даций и индивидуальных программ сопровождения и консультиро­вания руководителей (коучинг).

В целом программу тренинга можно отнести к психологическим программам бихевиоральной направленности, в которых внимание фокусируется на отработке навыков и умений путем осознания уров­ня их развития и дальнейшей тренировки. Однако активное исполь­зование элементов деловых имитационных игр позволяет останав­ливаться не только на психологическом содержании увиденного и проигранного, но и на сугубо технологических составляющих про­цесса управления (3).

Помимо традиционных процедур бихевиорального тренинга (дискуссии, ролевые игры, психологические разминки) в програм­ме тренинга активно обсуждаются теоретические аспекты, связан­ные с сущностью управления, а также применяются тестовые пси­ходиагностические методы (например, методика диагностики управленческих умений К. Л. Вилсона - см. приложение). В арсе­нале используемых методов есть и деловые игры, которые позволя­ют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной де­ятельности организации. Для повышения качества обратной связи желательно наличие видеотехники.

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ

Цель . Знакомство и изучение основных представлений, связан­ных с концепцией Цикла управленческих умений, а также понима­ние того, что деятельность менеджера состоит из решения серии задач, природа которых в управлении, в принципе, одинакова. Глав­ным является то, что эффективность деятельности менеджера зави­сит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса. Эта связанная цепь умений всегда начинается с умения ясно форму­лировать цели и понимания их значимости. Поэтому традиционная процедура вводной беседы и представления участников тренинга друг другу (знакомство) фокусируется на целях собственно тренинга и личных целях в контексте обсуждаемой проблемы. Акцент дела­ется на значимости и результативности достижения этих целей, ко­торые определяют мотивацию деятельности в любой сфере. Подво­дится итог группового обсуждения формулированием понятия «цель» (это желаемое положение дел, которого стараются достичь люди, подразделения, организации) и ее составляющих - шагов по ее достижению - «задач» (задача - это цель, рассматриваемая со­вместно с условиями ее достижения) (2). В терминологии Цикла управленческих умений в качестве таковых рассматриваются «фазы решения управленческих задач».

Далее участники работают в подгруппах, вырабатывая собствен­ное видение полного, целостного и завершенного Цикла управле­ния, представляя его затем в виде схемы на флип-чарте. Каждый проект Цикла управленческих умений комментирует выбранный группой представитель. Желательно провести видеозапись выступ­лений, так как этот материал может быть в последующем исполь­зован для анализа развития способностей влияния на группу и ориентацию на людей. По окончании обсуждения и выявлении наи­лучшего проекта, он сравнивается с моделью Цикла управленчес­ких умений по К. Л. Вилсону, который в качестве иллюстративного материала раздается всем участникам группы. Эта модель исполь­зуется затем как теоретическая основа для всей последующей рабо­ты на тренинге. Возможно обсуждение целеполагания таким обра­зом, когда рассматриваются основные требования к целям, которые должны быть сформулированы как точные и конкретные, измери­мые, достижимые, реалистичные и непротиворечивые, а также оп­ределенные по времени (принципы SMART) .

Ролевая игра, направленная на обсуждение с коллективом целей и задач и понимание значимости задания, позволяет драматизировать процедуру тренинга и вывести его не только на операциональный, но и на личностный уровень. В качестве такой игры может быть выбрана ситуация, включающая в себя разработку плана по внедрению нововведений в организации (например, изменение номенклатуры изделий или территориальные изменения). Основные условия игры, описание специфики организации, перечень должностных позиций выдаются в конверте ведущим каждой подгруппе (количество таких подгрупп зависит от общего числа участников). Назна­ченный группой руководитель должен быть уверен, что подчинен­ные понимают, какую цель он перед ними ставит и какие задачи необходимо решить. В речи руководителя (после разработки этого плана в подгруппе), произнесенной уже перед всей группой, обра­щается внимание на позитивность формулировок, визуализацию, эмоциональность и способность к коррекции при наличии крити­ческих замечаний от всей группы, которые инициируются ведущим. Анализируется, какого рода планирование предлагается авторами проекта: стратегическое (общая цель организации, миссия) или же предпочтение отдается оперативным целям (направленным на кон­кретные, измеряемые результаты, часто кратковременным).

Таким образом, две игры первого дня касаются проблематики двух фаз Цикла управленческих умений - разъяснения целей и их значи­мости, а также планирования и решения организационных проблем. Анализу подвергаются такие умения менеджера, как налаживание взаимоотношений с подчиненными, повышение степени их участия в принятии решений и возможности выдвигать свои идеи, а также тщательность планирования, учет ресурсов и неблагоприятных об­стоятельств, знание специфических проблем организации.

По мере необходимости в течение этого и последующих дней проводятся психогимнастические упражнения, направленные на снятие возникшего эмоционального напряжения, повышение ра­ботоспособности и сплоченности группы.

В конце дня, до подведения его общих итогов и традиционного рефлексивного анализа, участникам группы предлагается описать сложные ситуации из собственной практики управления и попы­таться определить индивидуальные проблемные зоны Цикла управ­ленческих умений. Все это может в дальнейшем стать материалом для создания, постановки и анализа деловых и ролевых игр.

Кроме этого, на наш взгляд, в первый день важно провести пси­хологическую диагностику менеджерских умений по опроснику Вилсона. Это может быть как самооценка, так и, при определенных условиях (хорошее знание всех участников группы), экспертная оценка. Обсуждение результатов психодиагностики планируется на второй день тренинга.

ДЕНЬ ВТОРОЙ

Цель. Отработка менеджерских умений III, IV и V фаз Цикла управленческих умений - создание необходимых условий для работы, обратная связь и контроль.

День традиционно начинается с восстановления контактов в группе, создания рабочей атмосферы. Для определения самооцен­ки актуального на данный момент развития умений можно провес­ти разминку под названием «Дерево менеджерских умений», кото­рая впоследствии может быть соотнесена с данными тестирования.

Создание необходимых условий для работы (фаза III) предполагает наличие командной работы, заинтересованности в профессиональ­ном росте подчиненных и их доверия подчиненных. Это умение воз­можно тренировать в ролевых играх, основным содержанием кото­рых является принятие общего решения (например, проведение совещания).

Как показывает практика управления, наиболее трудным для ру­ководителей является осуществление регулярной обратной связи и кон­ троля (фазы IV и V) в балансе с предоставлением разумной свободы подчиненным и делегированием полномочий. Важно, чтобы из уст ру­ководителя звучала не критика, а поддержка, что достигается при­менением правил осуществления обратной связи. Эти правила на­целены на достижение взаимопонимания и его коррекцию. Они заключаются в следующем: незамедлительность, краткость и конк­ретность обратной связи; описание и анализ, а не оценка произошед­шего; критика не человека, а совершенного им поступка; конструк­тивные высказывания от собственного имени («Я-высказывания») с описанием собственных чувств и путей преодоления возникшей си­туации. Вначале правила осуществления обратной связи обсуждают­ся в ходе групповой дискуссии в круге, в упражнениях в двойках или тройках, а затем отрабатываются в серии ролевых игр, в которых участники тренинга проигрывают самые различные статусные и ро­левые позиции - как руководителей, так и подчиненных; как парт­неров, так и конкурентов по работе и бизнесу, такой же подход может быть использован при отработке умений делегирования полномочий: вначале в круге обсуждается важность этого менеджерского умения и содержание этого понятия, затем тренером предлагается алгоритм делегирования, который отрабатывается заданиях в парах и в ролевых играх. Алгоритм делегирования выглядит следующим образом: вхождение в контакт с починенным; описание ему цели выполнения задания; объяснение его роли и роли других сотрудников в выполнении задания; назначение точного сро­ка выполнения и даты промежуточного контроля; определение зон ответственности и прав подчиненного; четкое и точное описание формы получения результата; назначение времени возможных консультаций. В данном случае большое значение имеет ориенти­рование подчиненного в максимально большем количестве обстоя­тельств профессиональной деятельности с одновременным контро­лем и поддержанием межличностных отношений.

После проведения одной или двух ролевых игр возможно обра­щение к результатам тестирования, проведенного накануне, и их обсуждение. Важно обратить внимание на баланс менеджерских умений и дать описание «перспективных зон» и «зон риска» в оцен­ках участников тренинга и, если возможно, провести соотнесение самооценки и экспертных баллов, обращая особое внимание на их расхождение и анализируя тем самым наиболее «проблемные» уме­ния руководителей. Однако если все оценки оказались согласован­ными, то можно быть вдвойне уверенными, что они верны. Для луч­шего понимания смысла проведенных измерений менеджерских умений участникам группы может быть выдана на руки Карта ме­неджерских умений и проведено групповое обсуждение возможных вариантов сочетания изучаемых качеств руководителей (5).

Завершается день групповой рефлексией по поводу полученных знаний и впечатлений. Возможно проведение экспресс-процедуры по определению социометрического статуса участников группы, которая заключается в ответе на вопрос: «Кого бы из участников группы вы выбрали себе начальником?»

ДЕНЬ ТРЕТИЙ

Цель. Рассмотрение менеджерских умений, связанных с пси­хологическими аспектами и возможностями поощрения и наказа­ ния подчиненных (фаза VI Цикла управленческих умений), а также вопросов влияния на групповые нормы и мотивацию работников и умения управлять конфликтами (психологические качества лич­ности руководителя, отражающие систему взаимоотношений с подчиненными).

Очевидно, что усиливающаяся роль межличностных коммуника­тивных умений руководителей в организации и регулировании со­вместной профессиональной деятельности требует понимания зако­нов эффективного общения. Поэтому в начале этого дня необходимо активизировать имеющиеся базовые знания руководителей в данной области (в связи с этим желательно, чтобы тренинг, направленный на отработку навыков эффективных коммуникаций, предшествовал тре­нингу по совершенствованию менеджерских умений).

Ведущему группы необходимо отобрать и представить на обсуж­дение (возможен режим балинтовской сессии) или проигрывание (ролевые и деловые игры) наиболее важные ситуации, заявленные ее участниками в качестве проблемных в первый день работы. Как правило, сложность почти всех этих ситуаций определяется эмоцио­нальной включенностью руководителя в проблему, что также является предметом обсуждения. В этой части тренинга особенно важно обратить внимание руководителей на эмоциональные состав­ляющие процесса управления людьми, рассмотреть ситуации, свя­занные с напряженным взаимодействием (вплоть до конфликтов), умением контролировать ситуацию и управлять ею, а также соб­ственными чувствами и чувствами других людей. Еще раз подчерк­нем, что этот пласт менеджерских умений тесно связан с психоло­гическими моментами процесса управления, а высокое «выгорание» руководителей часто определяется плохим пониманием и недооцен­кой работы со своими чувствами и переживаниями, а также эмоци­ями подчиненных. То есть, помимо деловой составляющей, особо­му анализу подвергается эмоциональный компонент сложных отношений между коллегами, руководителем и подчиненными, под­разделениями в организации и партнерами. Специальная програм­ма тренинга по управлению конфликтами, которая может быть использована как дополнительная, продолжающая цикл управлен­ческих тренингов, описана в главе 2 настоящей книги.

Мотивация подчиненных, групповые нормы, психологический климат, уровень напряженности, командный дух, включенность в работу, доверие подчиненных связаны с таким базовым умением менеджера, как умение поощрять и наказывать. Это действие явля­ется сложным для большинства руководителей, и поэтому на него обращается особое внимание в ходе тренинга. Речь здесь идет о санкциях, которые могут быть как положительными (поощрение), так и отрицательным (наказание). По схеме алгоритма партнерской беседы прорабатываются техники отказа, разговора-наказания, увольнения и разговора-поощрения (1). Тренинг следует заканчивать работой с последней, позитивной темой. Алгоритм отработки этих умений не отличается от традиционного. Необходимо обратить внимание участников тренинга на то, что санкции, являясь составной частью контроля и обратной связи для подчиненных, в корректной и позитивной форме представляют собой мощный стимул к мотивированию сотрудников.

На заключительном этапе тренинга управленческих умений ка­жется особенно необходимым получение каждым участником груп­пы обратной связи по результатам его работы в группе. Такая про­цедура может быть спланирована ведущим в разнообразных, но, как правило, обычных формах тренинговой работы.

Представленная нами концепция тренинга направлена на пони­мание целостности, непрерывности и завершенности Цикла управ­ления, а также на осознание уровня развития индивидуальных ме­неджерских умений в рамках этого Цикла. Поэтому дальнейшая работа может быть сосредоточена на отдельных, особо важных для менеджеров и организации управленческих умениях.

Тренинг взят из открытых источников в интернете

Способность самостоятельно планировать время появляется примерно в 9 лет, и только к 12-13 годам мозг ребенка созревает настолько, что он может мысленно соотносить прошлое, настоящее и будущее. И это самая подходящая пора, чтобы начать сознательно выстраивать отношения со временем.

«Перекрестки возможностей» - так называется тренинговая программа для подростков, которую проводит гештальт-терапевт и психодраматерапевт Ольга Кардашина. Задача тренинга - помочь старшеклассникам нормализовать и гармонизировать отношения со временем своей жизни. А еще - осознавать и выражать чувства, связанные с трудностями в отношениях с прошлым, настоящим или будущим. Психолог использует элементы гештальт-подхода, психодрамы и футуропрактики. Мне удалось побывать на одном из 12 занятий, которое называлось «Прикосновение к будущему».

В просторной комнате стулья расставлены по кругу. 17-летние Дима и Олег, 15-летняя Аня и еще пять мальчиков и девочек этого возраста быстро перекидываются репликами - смеются, острят, кокетничают. Успевают обсудить политику, школьные дела, отношения с родителями. Это шестое занятие в группе, так что все друг друга уже неплохо знают. Новичок в компании только один - я. Но подростки старательно делают вид, что присутствие постороннего для них не помеха. Психолог садится в круг вместе со всеми, и гул быстро стихает.

Подростку трудно говорить о будущем, потому что он плохо разобрался со своим прошлым, оно еще не разложено по полочкам

Сегодня мы поговорим о времени нашей жизни, - начинает занятие Ольга Кардашина. - У каждого это время свое, и все переживают его по-своему. Есть, например, люди-хронофилы - у них хорошие отношения со временем, им нравится о нем думать. Они заводят еженедельники, составляют списки дел, а потом педантично вычеркивают то, что сделано. А есть хронофаги - люди, которые без стеснения занимают чужое время и получают от этого удовольствие. Они могут долго говорить с вами по телефону, хотя вы три раза сказали, что опаздываете. Еще есть хронофобы - они боятся неприятностей, связанных со временем.

А какие отношения со временем у вас? Предлагаю вам двумя руками показать, что:

• вы уважаете и цените время, у вас с ним хорошие отношения (вытягиваете руку ладонью наверх),
• вы скорее хронофаг (показываете кулак),
• вы скорее хронофоб (вытягиваете руку ладонью вниз).

Можно показать два варианта: например, если вы умеете планировать свое время, можете прервать разговор, если собеседник вас отвлекает, но тема времени все равно вызывает у вас напряжение. Или вы сами в хороших отношениях со временем, но у вас его «съедают» другие люди. Или вы сами его съедаете у других. Можно одновременно быть хронофагом и жертвой хронофага. Представьте себе красивые часы как памятник времени вашей жизни. Покажите, как вы его воспринимаете.

Подростки сосредоточены. Видно, как трудно им дается это упражнение. Наконец, все выполняют задание. Большинство вытягивают две руки сразу.

Комментарий психолога

Подростки или боятся времени, или переоценивают свои возможности. Утверждают, что все успеют, - и не успевают. Уверены, что доиграют и все сделают. Поэтому первая задача тренинга - показать, что время - это интересно, что оно субъективно и насколько по-разному мы его воспринимаем. Первое упражнение развивает рефлексию: кто я? Какие люди меня окружают, как я обхожусь с ними? Я отдаю другим свое время или защищаю его, удерживаю? Подросткам бывает трудно формулировать, находить нужные слова, поэтому я прошу их прислушиваться к ощущениям: на каком слове из этих трех (хронофобы, хронофаги, хронофилы) у вас появляется внутренний тремор? Я учу их чувствовать телом.

Я рада, что у многих из вас хорошие отношения со временем, - продолжает Ольга. - А что вам приходит в голову, когда вы слышите фразу «время тянется»?

Уроки. Сидишь на уроке и ждешь, когда же все закончится.

Когда я опаздываю и кто-то тянет у меня время, а у меня все до минуты рассчитано.

Очень длинная дорога.

Ребята продолжают обсуждение.

Пока вы перечисляли, я засекла на часах одну минуту, и вот она закончилась, - объясняет тренер. - Это была долгая или короткая минута? Как вам кажется?

Короткая!

А это - субъективность переживания времени. Для кого-то минута была короткой, для кого-то длинной. Так бывает. А еще время необратимо. Я не могу вернуться на десять минут назад, когда зашла в эту комнату.

Вы сказали про начало занятий, и у меня сразу всплыла картинка, как все проходило…

Флэшбеки, да? Память возвращает нас в прошлое. Мы понимаем, что не можем вернуться в детство. Но вы ведь помните свои детские фотографии?

Я - нет. По-моему, я их даже не видела.

Помню только, что я на них толстый.

Я помню довольно красочно.

А я вообще ничего не помню.

Комментарий психолога

Подростку трудно говорить о будущем, потому что он плохо разобрался со своим прошлым, оно еще не ассимилировано, не разложено по полочкам. Это происходит чуть позже, в юношеский период. Подростки еще не прожили, не «переварили» прошлое. А если в их истории был травмирующий опыт, возникает жесткая тенденция к вытеснению, и тогда подросток говорит, что не помнит детство, свои детские фотографии, какие-то периоды в прошлом. Я часто прошу ребенка нарисовать, как выглядят его чувства, или описать безопасное место в его прошлом или настоящем. Подросток не говорит: «Я боюсь будущего», но образы вполне красноречивы. Кто-то рисует ядерный гриб, кто-то, рассказывая о пробных контрольных в 10-11 классе, описывает свой опыт так: «Ощущение, что я ходил по зеленой траве, а сейчас попал в пустыню». Использование метафор помогает снять напряжение и безболезненно подойти к травматическому опыту.

Тренинг продолжается.

Время или дает силы и подгоняет нас, или наоборот, отнимает силы, - рассказывает Ольга Кардашина. - И тогда мы начинаем нервничать. Бывают дни бесконечные и скучные, а бывают счастливые, когда мы «часов не наблюдаем». Представьте, что ваши руки - весы. Каких дней в последние пару месяцев у вас было больше: счастливых (левая рука) или серо-скучных (правая)? Кстати, между ними может быть равновесие.

Подростки показывают. Многие поднимают правую руку.

Итак, было время, которое «бежало», и то, что «тянулось». Что в эти месяцы больше зависело от вас, а что - от обстоятельств: от погоды, школы, семьи? Возможно, вашим временем управляете не только вы сами, но и нечто другое - например, школьные или семейные дела?

У меня все зависит от семьи и от обстоятельств.

Наверное, от меня самой и от обстоятельств. Семья и школа особенно не влияют.

Я завишу от школы - на все 100%!

От семьи и обстоятельств.

Хорошо, а теперь представьте себе, что произойдет в ближайшее время. Что случится у человечества, а что у вас как отдельного человека?

Апокалипсис случится.

Легализуют марихуану.

Роботы захватят мир.

А что касается вас как отдельного человека?

Я создам сопротивление, чтобы подавить восстание роботов.

Получу двойку по обществознанию.

Меня поставят на учет за драку в школе.

А меня вообще назвали асоциальным и сказали, что меня ждет тюрьма.

Тревоги, связанные с учебой, болезнями, плохим поведением, явно выходят на первый план. Подростки вместе с психологом воспроизводят цепочки прошлых событий и конструируют ситуации будущего. Обращают внимание на те обстоятельства, которые предшествовали неприятностям, и те, что могут последовать за ними с той или иной вероятностью.

Следом - новое упражнение: в руках участников появляются листы бумаги, которые обозначают три времени. Один лист - «будущее» - может закрывать собой «настоящее», бросать на него тень. «Настоящее» может служить опорой для «будущего», а «прошлое» - тянуть «настоящее» назад, мешая двигаться дальше. Подростки вместе с психологом анализируют, как связаны в их жизни эти временные пространства, как они влияют на решения и поступки, создавая в результате единый поток времени.