Etkili liderlik ve yönetim hakkındaki makale serisine devam edeceğim ve bunun çok önemli bir bileşenini ele alacağım - yetki delegasyonu. Ancak hemen dikkatinizi çekmek istiyorum: Yetkiyi yalnızca lidere devretmek mümkün ve gerekli değildir: bir dereceye kadar bu ilke kesinlikle herhangi bir kişiye ve sadece işte değil, kişisel yaşamda da uygulanmalıdır. , günlük ilişkilerde. Bugün yönetimde, yönetimde yetki devri hakkında yazacağım ancak açıklanan ilkelerin çoğu herhangi bir kişinin hayatına ve işlerine kolaylıkla aktarılabilir.
Bir kişi tüm işi, tüm işleri yalnızca kendi üzerine alırsa - tüm bunları asla verimli bir şekilde yapamayacak, aşırı iş yükünden işinin sonuçları ve verimliliği çok düşük olacak, hiçbir şeye zamanında gelemeyecek ve her zaman sürekli olarak birikecek bir sürü çözülmemiş vaka olacaktır. Böyle bir prensip çıkmaz yoldur, iyi bir şeye yol açmaz. Bunun bir alternatifi yetkili bir yetki devridir.
Bu yazıyı okuduktan sonra yönetimde ve hayatta yetki ve sorumluluk devrinin neden gerekli olduğunu, yetki devrinin doğru şekilde nasıl yapılması gerektiğini, bu sürecin nasıl gerçekleşmesi gerektiğini, yetki devrinin temel ilkelerinin neler olduğunu, hangi hataların yapıldığını daha detaylı öğreneceksiniz. çoğunlukla yapılır ve hangi yetki hiçbir koşulda devredilemez. İlginizi çekeceğini düşünüyorum.
Yetki ve sorumluluk devri.
Yönetimde yetki devri- Özel görev yöneticisinin nitelikleri, becerileri, yetenekleri ve deneyimleri dikkate alınarak bir asta devredilmesi sürecidir.
Yetki devrinin amacı, birinin işini ve sorumluluğunu başkalarına devretmek değil, bunu iş sürecindeki tüm katılımcılar arasında doğru bir şekilde dağıtmak, böylece şirketin veya bölümünün genel sonucunun mümkün olduğu kadar yüksek olmasını sağlamaktır. Bir yöneticinin otoriteyi ne kadar yetkin bir şekilde devrettiğine bakılarak onun bir lider olarak etkinliği değerlendirilebilir.
Yetki devri, icracıyı yöneticiden ayıran önemli özelliktir. Bir kişi yüksek bir pozisyona sahip olsa bile, yetkiyi nasıl düzgün bir şekilde devredeceğini öğrenene kadar, "işle başını aşan" sıradan bir icracı olarak kalacak ve yalnızca yetenekli bir yetki devri ile yönetici haline gelecektir.
Yetkinin çalışanlara devredilmesi, yöneticiyi uygulayıcıdan ayıran şeydir.
Yetki devri türleri.
Yetki devrinin 2 ana türü vardır:
1. Sorumluluk devri olmadan yetki devri- bu, sorumluluğu hala yöneticide olan iş görevlerinin başka bir çalışana devredilmesidir (çalışan işi yapar, yöneticisine rapor verir ve daha yüksek bir yöneticiye rapor verir);
2. Yetki ve sorumluluk devri- bu, hem görevlerin hem de bunların uygulanmasına ilişkin sorumluluğun başka bir çalışana üst yönetime devredilmesidir (çalışan işi kendisi yapar ve üst yöneticiye rapor verir).
Yetki devrinin amaç ve hedefleri.
Yetki devrinin neden gerekli olduğunu, hangi hedefleri ve görevleri çözdüğünü düşünelim.
1. Kafanın dikkatinin ana şeye yoğunlaşması. Yöneticinin, biriminin çalışmalarında her şeyi en küçük ayrıntısına kadar bilmesine gerek yoktur. Onun için asıl önemli olan stratejik görevlerin yerine getirilmesidir. Bir yönetici tüm küçük şeylere "burnunu sokarsa", gerçekten önemli şeyler için yeterli zamanı olmayacak ve şirket/bölüm verimsiz çalışacaktır. Lider her şeyi kendisi yapmak istiyorsa, neden astlarına ihtiyacı olsun ki?
2. Personel rezervinin oluşturulması.Çalışanlara yetki devri, onların kariyer gelişimini ve ilerlemesini sağlamak için aralarından en sorumlu ve etkili performans gösterenleri seçmenize olanak tanır.
3. Takımda sağlıklı bir psikolojik iklim yaratmak. Lider, otoriteyi devrederek astlarına önemli ve sorumlu görevlerin yerine getirilmesine güvendiğini göstermelidir. Bu sayede şirket için önemlerini, ortak amaca katkılarını hissedecekler. Yetkili yetki devrinin yöntemlerden biri olduğunu söyleyebiliriz.
4. Genel işgücü verimliliğinin artırılması.Şirketin her çalışanının kendi amacı ve diğerlerinden daha iyi yapabileceği (liderinden daha iyi dahil) kendi işi vardır. Yetkili yetki devri yoluyla, iş görevlerini onlarla diğerlerinden daha hızlı ve daha iyi başa çıkacak çalışanlara devrederek şirkette maksimum verim elde edebilirsiniz.
Yetki nasıl devredilir?
Yetki devrinin ne kadar önemli ve gerekli olduğunu, hangi stratejik amaç ve hedefleri çözdüğünü zaten gördük ve şimdi yetki devrinin mümkün olduğunca doğru, yetkin ve verimli bir şekilde nasıl devredileceğinden bahsedelim.
Her çalışan kendisine emanet edilen işi kaliteli bir şekilde yerine getiremeyeceği için yöneticinin görevi, yetkiyi doğru bir şekilde devretmek, işi en iyi şekilde yapacak yönetici çalışanları seçmektir.
Bunun için önemli delegasyon kuralları. Bir görevi devredecek çalışanı seçerken nelere dikkat etmeniz gerektiğini düşünün:
1. Yetenek seviyesi.Çalışanın belirli bir işi gerçekleştirecek kadar nitelikli olması gerekir;
2. Benzer görevleri yerine getirme deneyimi. Niteliklere ek olarak, çalışanın benzer işleri başarıyla gerçekleştirme konusunda zaten deneyime sahip olması son derece arzu edilir;
3. İş yükü seviyesi. Bir çalışan zaten işin yoğunluğundan "bunalmışsa", bu görevleri yerine getirmeye en uygun kişi olsa bile ona ek görevler vermenize gerek yoktur. Aşırı yük durumunda her halükarda iş kalitesinde kayıplar kaçınılmazdır.
4. Performans ve stres toleransı. Ve son olarak, çalışanın kişisel psikolojik niteliklerini hesaba katmak zorunludur: Görev, onu tamamlamak isteyen, motive eden, psikolojik olarak hazır ve uygulamaya olumlu bir şekilde istekli olan bir çalışan tarafından en iyi şekilde gerçekleştirilir. Tam tersine, görevin devredilmesi çalışanı sadece strese sokarsa, o zaman bu alanda profesyonel olsa bile bunu niteliksel olarak yerine getiremeyecektir.
Belirli bir görev yürütücüsü belirlendiğinde yetki devri sürecine geçebilirsiniz. Burada da belirli ilkelere uyulması gerekmektedir.
Yetki devrinin ilkeleri.
1. Son sonuç göstergesi. Bir astın görevlendirilmesi, işin tamamlanmış sayılacağı, gelmesi gereken belirli nihai sonucun bir göstergesi ile başlamalıdır. Aynı zamanda, bu işin şirket için ve özellikle de bu işi devrettiğiniz çalışan için önemini vurgulayın (örneğin, bu onun için mesleki gelişim, gerekli yeni deneyim vb. anlamına gelecektir) - bu şekilde çalışan daha iyi motive olur.
2. Yetki devrinin düzeyi, son teslim tarihleri, sorumluluk. Derhal yetki devri seviyelerini, yani çalışanın görevi yerine getirirken karar vermedeki bağımsızlık derecesini açıkça belirlemek gerekir. Toplamda 5 seviye vardır:
Seviye 1 . Yönergelere sıkı sıkıya bağlılık. Bu durumda çalışan, başın talimatlarını açıkça takip eder ve bunları kesinlikle yerine getirir. “Sol ve sağ adımlar” yok. Görevi belirlerken yöneticinin kendisine belirtmediği bir şeyle karşılaşırsa, bu durumda ne yapması gerektiğini ona sormak zorunda kalacaktır.
Seviye 2 . Sıkı kontrol. Bu seviyedeki yetki devri, çalışanın görevi tamamlama yollarını seçerken bir miktar bağımsızlığını ima eder, ancak yöneticiyi tüm bu yöntemler hakkında bilgilendirmeli ve bunları yalnızca onay aldıktan sonra uygulamalıdır.
3. seviye . Öneriler. Lider, doğası gereği tavsiye niteliğinde olan işin performansı konusunda astlarına tavsiyelerde bulunur. İstenirse, bir çalışan, patronun önceden onayı olmadan işi daha hızlı ve daha verimli bir şekilde tamamlamasına olanak sağlayacaksa bu tavsiyelerin ötesine geçebilir.
Seviye 4 . Tam hareket özgürlüğü ve sorumluluk. Yönetici, çalışana sorunu çözmek için herhangi bir seçeneği bağımsız olarak arama fırsatı, tam seçim özgürlüğü sağlar. Ana koşul, görevin ilerleyişi hakkında düzenli olarak rapor vermesidir.
Seviye 5 . Tam hareket özgürlüğü. Yetki devrinin en yüksek beşinci seviyesinde, çalışana yaratıcı potansiyelini tam olarak ortaya çıkarma ve uygun gördüğü şekilde hareket etme fırsatı verilir. Bu durumda görevin zamanlaması ile sınırlı bile kalmayabilir. Kafa kısmında sadece genel planlı kontrol yapılır.
Farklı durumlarda farklı seviyelerin seçilmesi tavsiye edildiğinden, bir yöneticinin her görev ve her çalışan için yetki devri seviyelerini doğru seçip dağıtması çok önemlidir.
3. Bir çalışanla tartışma. Yetki devrinin üçüncü ilkesi, iş akışının verimliliğini artırmak için, öncelikle görevi çalışanla tartışmanız, ona karşı tavrını, kendisini bir icracı olarak nasıl gördüğünü, hangi çözüm seçeneklerini bulmanız tavsiye edilir. kullanmaya hazır olduğu sorun. Çalışanlara yetki devri, liderlik ve itaat ilkesine değil, ortaklık ilkesine dayandığı takdirde en etkili olacaktır.
4. Yetki ve sorumlulukların dağılımı. Yetki ve sorumluluk devrinin bir sonraki ilkesi, çalışana tam olarak görevi tamamlamak için ihtiyaç duyduğu kadar yetki vermektir. Bunlardan çok fazlasını vermek yanlış uygulamaya yol açabilir, çok azı ise işin etkili bir şekilde yapılmasını mümkün kılmaz. Burada gizli bilgilere erişim konusunda "aşırıya kaçmamak" ve çalışanın görev için sorumluluk düzeyini açıkça tanımlamak da önemlidir.
5. Alt düzey çalışanlar ayrıntıları daha iyi bilir. Yetki devrinin beşinci ilkesi, belirli bir eserin ayrıntılarının ve inceliklerinin, o eseri doğrudan icra edenler tarafından her zaman daha iyi anlaşıldığını söyler. Bu nedenle, bu tür ayrıntılarla ilgili görevi daha deneyimli ve profesyonel olsa bile kıdemli bir çalışana devrederseniz, ilk önce ayrıntıları alt düzey çalışanlardan almak için zaman harcayacağından, işi tamamlaması daha fazla zaman alacaktır. Dolayısıyla böyle bir zincir kurmamak, görevi, pozisyon ne olursa olsun, daha iyi ve daha hızlı yapabilecek birine derhal devretmek daha iyidir.
6. Sanatçı desteği. Yönetici sadece yetki devretmeli ve unutmamalı, aynı zamanda görevin uygulanmasında icracıya ihtiyaç duyuyorsa gerekli desteği ve yardımı sağlamalıdır: tavsiye, tavsiye, övgü vb. Böylece görev daha hızlı ve daha verimli bir şekilde tamamlanacak.
7. Glasnost ve tanıtım. Bir departmanın veya şirketin tüm çalışanları, aralarında yanlış anlaşılma olmaması için kime ve hangi yetkilerin devredildiğini bilmelidir. Tabii eğer gizli bir iş yapmaktan bahsetmiyorsak. Bu nedenle yetki devrini çalışanlara herkesin duyabileceği şekilde kamuya duyurmak en doğrusudur.
8. İlginç ve önemli işlerin delegasyonu. Bir yönetici hiçbir durumda çalışanlarına yalnızca kendisinin kurtulmak istediği en "kirli", kaba, rutin işleri devretmemelidir. Böyle bir yaklaşım, takımdaki ahlaki iklim ve sonuç olarak genel ahlaki iklim üzerinde yalnızca son derece olumsuz bir etkiye sahip olacaktır. Astlara, potansiyellerini tam olarak ortaya çıkarabilecekleri önemli, ilginç, yaratıcı görevler vermek gerekir.
9. Daha fazla yetki devri ve yetki iadesi girişimlerinin önlenmesi.Şu resmi hayal edin: Şirketin başkanı görevi yardımcısına devrediyor, ticari direktöre devrediyor, o yardımcısına devrediyor, o da bölüm başkanına, o da sektör başkanına, yani - vardiya yöneticisine, o da belirli bir yönetici çalışana. Bu bir zaman kaybıdır ve tamamen verimsizdir! Ve ne yazık ki aslında birçok şirkette olan da budur. Bu nedenle, görevi derhal doğrudan uygulayıcıya devretmek en iyisidir (yetki devrinin 5. ilkesini kullanarak) ve işi yapması için birine güveniyorsanız, onun işi başkalarına devretmediğinden emin olun. Ayrıca, bir çalışana yetki devredilmişse, nesnel sebepler olmaksızın bu yetkileri iade etmemelidir.
10. Doğru motivasyon. Ve son olarak, yetki devrinin son kuralı, çalışanların yalnızca iş yüküne sahip olmaları değil, aynı zamanda bunu yapmak için yetkin bir şekilde motive edilmeleri gerektiğidir. Bunların aynı olmadığını unutmayın! Motivasyon çalışanların verimliliğini ve bağlılığını artırır, aşırı uyarılma ise tam tersine azaltır.
Devredilemez yetkiler.
Sonuç olarak, yetki devrine tabi olmayan ve kişinin kendisi tarafından yerine getirilmesi gereken yetki türlerini belirlemek istiyorum.
1. Stratejik Planlama.Şirketin gelişiminin stratejik yönleri yalnızca başkan tarafından belirlenmelidir. Aynı zamanda, elbette, çalışanlara danışabilir, onların fikirleriyle ilgilenebilir, örneğin kullanabilir, ancak kurumsal gelişim planlarını belirlemek için yetki devredemez.
2. Personelin işe alınması ve işten çıkarılması. Küçük bir şirkette, tüm personel sorunları aynı zamanda acil amir tarafından da kararlaştırılmalıdır - aynı durum, büyük bir şirketin yapısal biriminin çalışmaları için de geçerlidir.
3. Personel sayesinde.Şirket adına belirli bir çalışana şükranlarınızı ifade etmek istiyorsanız, bu yalnızca kişisel olarak ve tercihen tüm ekibin önünde yapılmalıdır.
4. Üst düzey önemli ve riskli görevler.Şirketin işleri üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilecek işlerin gerçekleştirilmesi için yetki devri yapılmasına gerek yoktur. Bu görevler aynı zamanda kendiniz tarafından da yapılmalıdır.
Artık yönetimde yetki devrinin ne kadar önemli bir rol oynadığını görüyorsunuz, yetki devrinin nasıl yapılacağını, hangi ilke ve kurallara uyulması gerektiğini biliyorsunuz.
Son olarak işe öncelik verme konusunu hatırlatmak isterim. Bu etkili araç göz önüne alındığında, her şeyden önce önemsiz ancak acil konuların yürütülmesi için yetki devri yapılması gerekir. Böylece çalışma sürenizi mümkün olduğunca verimli kullanacaksınız!
Alınan tavsiye ve tavsiyelerin pratikte uygulanmasında başarılar dilerim. Yetkiyi uygun şekilde devredin ve alt görevlerin performansını izlemeyi unutmayın. görüşürüz!
Yetki devri, yöneticinin belirli bir görevi, yetki ve niteliklerine göre niteliksel olarak yerine getirebileceği bir astına devretmesidir. Liderin rolü Nihai hedefe mümkün olan en iyi ve en hızlı şekilde ulaşılması için işi çalışanlar arasında mümkün olduğunca verimli bir şekilde dağıtmaktır.
Bir yöneticinin yetkiyi çalışanlarına ne kadar rasyonel ve doğru bir şekilde devredebildiğine bağlı olarak onu iyi ya da kötü bir yönetici olarak değerlendirmek mümkündür.
Delegasyonun Önemi
Bakalım bu süreç ne için ve gerçekten bu kadar önemli mi?
- Öncelikle etkili iş geliştirme için yöneticinin ayrıntılara girmeden çeşitli projelerin ana ayrıntılarına odaklanması gerekir. Kontrole yönelik bilgiç bir yaklaşım, her şeyi kontrol etme ve her şeyi bilme arzusu aşırı zaman kaybına yol açar. Her şeyi takip etmek mümkün değil. Hiçbir yönetici tüm işi tek başına yapamaz. Mantıklı bir soru ortaya çıkıyor: O zaman neden patronu "boşaltamayan" astlara ihtiyaç duysun? Cevap açıktır.
- İkincisi, görevleri genç çalışanlara devretmek, gelecek vaat eden personeli eğitmenize ve genç yeteneklerden oluşan bir tür yetenek havuzu oluşturmanıza olanak tanır.
- Üçüncüsü, yönetim yetkilerinin bazı çalışanlara devredilmesi, ekipteki resmi olmayan ilişkilerin bir tür psikolojik göstergesi olarak hareket edebilir. Akıllı bir yönetici, belirli çalışma gruplarının görevlerini ne kadar etkili bir şekilde yerine getirdiğini denetleyecek, aynı zamanda kendisine belirli bir görev verilen çalışanın neler yapabileceğini de değerlendirecektir.
- Dördüncüsü, etkili delegasyon, çalışanın görevle yöneticiden daha iyi başa çıkacağı anlamına gelir. Kendi kendine yeten bir yönetici, görevinin, astlarının yapacağı işi kendisinin uygulamayı üstlenmesinden daha iyi dağıtmak olduğunun çok iyi farkında olmalıdır. Ekipte böyle bir felsefenin desteklenmesinin olumlu bir etkisi vardır. işgücü verimliliği. Çalışanın gözünden bakıldığında bu, patronun güvenine benziyor. Yetkilendirmeyi çalışanların maddi olmayan motivasyon yöntemlerinden biri olarak düşünürsek, bunun yönetime bağlılığı artırmanın harika bir yöntemi olduğu ortaya çıkıyor.
Ayrıca, alt kademelerdeki çalışanların genellikle şirketin sorunlarını daha ayık ve taze gördükleri göz önüne alındığında, herhangi bir projenin yönetiminde yetki devri, belirli iş sorunlarının çözümünde verimliliği önemli ölçüde artırabilir.
"Yönetim" ve "yetki verme" terimleri arasına "eşittir" işareti koymanız gerekir. Yönetici, yetki devrinin özünü anlayana kadar, ne tür bir işi üstleneceğini bilemeyen sıradan bir icracı olarak kalacaktır.
Her astın kendisine verilen görevle baş edemeyeceği göz önüne alındığında, delege seçimine dikkatle yaklaşılmalıdır. Böyle bir kişinin, yöneticinin kendisine emanet ettiğini etkin bir şekilde uygulamasına olanak sağlayacak belirli niteliklere sahip olması gerekir.
Her şeyden önce, icracıya sorunu etkili bir şekilde ve açıkça tanımlanmış bir zaman dilimi içinde çözme fırsatı verecek olan gerekli minimum yeterlilik seviyesini içerirler.
İkinci olarak yönetici, astının zaten benzer projelerde yer aldığından emin olmalıdır. Yeni başlayana zor görevlerle yüklenmeyin. Ona daha deneyimli bir asistan verin.
Üçüncüsü, şu veya bu astın istihdamına rehberlik etmek. İşin yoğunluğundan bunalan bir kişi, herkese yüksek kalitede ve zamanında ulaşamaz hedefler.
Stres direnci ve performans gibi niteliklere dikkat edin. Çalışanın psikolojik olarak bu tür görevlere hazır olması çok önemlidir. Ayrıca, en iyi seçimin, görevinizi tamamlama konusunda tutkulu olacak, motivasyonu yüksek bir astınız olduğunu unutmayın.
Ayrıca, büyük bir şirkette çalışıyorsanız, diğer departmanlardaki meslektaşlarınızı her zaman karşılıklı yarar sağlayan koşullarla çekebilirsiniz.
Yetkilendirmenin Temel İlkeleri
Bir temsilci seçtikten sonra doğrudan yetki devri sürecine geçmeniz gerekir. Daha fazla verimlilik için, yetki devrine ilişkin aşağıdaki temel kurallara uymalısınız.
İlk kural, nihai sonucun bir göstergesiyle başlamanız gerektiğidir. Bir çalışanın ne için çalışacağını anlaması, onu şevkle ve mümkün olduğu kadar verimli hareket etme arzusuyla harekete geçirecektir. Şirketin hedeflerini bu çalışanın ihtiyaçlarıyla uyumlu bir şekilde birleştirmeye çalışın. Bu şekilde iyi sonuçlar alabilirsiniz.
İkinci kural, meslektaşınızın faaliyet göstereceği çerçeveyi açıkça tanımlamaktır. Çoğu zaman, pek çok sorun tam da çalışan ve yöneticinin görevi tamamlama prosedürü, sorumluluk sınırları, son teslim tarihleri ve proje uygulama programı üzerinde anlaşamaması nedeniyle ortaya çıkar.
Bir astın inisiyatifi bir dereceye kadar alabileceği 5 ana seviye vardır:
- İlk seviye "talimatları bekleyin" prensibiyle çalışır. Çalışana görevi tamamlaması için minimum yaratıcı fırsatlar verilir. Bu delegasyon formatında işin zamanlamasını ve hacmini kontrol etmeye gerek yoktur.
- İkinci düzey, çalışanlara sonuca ulaşmak için zaman çerçevesini seçme konusunda bir miktar özgürlük verildiğini, ancak eylemlerinin yönetim tarafından sıkı bir şekilde kontrol edildiğini ima eder. Görevi tamamlama seçeneklerini yönetici ile tartışma fırsatı vardır, ancak nihai karar lider tarafından verilir.
- Üçüncü düzey, "tavsiyeleri alın ve işe koyulun" ilkesini ifade eder. Yürütücülere, görevi tamamlamanın zamanlaması ve yöntemlerini seçme konusunda belirli bir özgürlük verilmiştir.
- Dördüncü seviye, çalışanların belirli bir projeyi nasıl uygulayacaklarına karar vermelerine olanak tanır, ancak aynı zamanda, eylemlerinin yöneticiye istikrarlı bir şekilde raporlanması, seçilen yönün doğru olduğundan emin olabilmesi için bir ön koşuldur.
- Beşinci seviye, yalnızca yöneticinin planlı kontrolü ile sınırlı olan tam bir hareket özgürlüğü anlamına gelir. Bu tür bir yetki devri, çalışanın yaratıcı potansiyelini en üst düzeye çıkarmasına olanak tanır.
Her yöneticinin, astlarına görevleri hangi formatta devredeceği konusunda net bir fikri olmalıdır.
Yetki devrinin üçüncü kuralı, görevleri etkin bir şekilde tamamlamak için tüm konuların doğrudan çalışanla görüşülmesi gerektiğini belirtir. Hangi son teslim tarihlerine uymaya hazır olduğunu ve hedefe ulaşmanın yolları olarak neyi gördüğünü kendisi söylesin. Bu yaklaşımla, projenin zaten kabul edilmiş bir versiyonunu bir kişiye empoze etmek gerekli değildir. İletişim, kontrol ve itaat formatında değil, işbirliği formatında gerçekleşmelidir.
Yönetici ile çalışan arasındaki güven ortamı herkesin yararına olabilir, çünkü iletişim sürecinde belirli sorunları çözmek için ilginç seçenekler ortaya çıkabilir. Aynı zamanda çalışana bir miktar bağımsızlık sağlamak hala gereklidir. Eğer bir çalışan sürekli olarak küçük konularda patronu "çekerse", yetki vermenin bütün anlamı kaybolur.
Yetki ve sorumluluk devrinin dördüncü kuralı, suiistimal riski olmadan hakların çalışanlara devredilmesidir. Belirli bir görevi gerçekleştirmek için hangi güçlere ihtiyaç duyulduğunu ve hangilerinin gereksiz olacağını kendiniz değerlendirin. Astlara gelebilecek bilgileri filtreleyin. Yalnızca projenin ihtiyaçlarını uygulamak için gerçekten gerekli olanı seçin. Görevin ara aşamalarını tamamlayamamanız durumunda meslektaşlarınıza size karşı taşıyacakları sorumluluğu gösterin.
Yetki devrinin beşinci ilkesi, bir görevi daha alt seviyedeki çalışanlara, o işi yapma olasılıklarını göz önünde bulundurarak atamanın en iyisi olduğunu belirtir. Yöneticilerin soruna ayrıntılara girmeden geniş açıdan bakması nedeniyle ek açıklayıcı bilgilerin toplanmasına çok zaman harcanabilir. Aynı zamanda belirli bir olguyla doğrudan ilgili olan ast çalışanlar, görevlerin çözümünde çok daha etkili seçenekler sunabilmektedir.
Delegasyonun altıncı kuralı, bölüm müdüründen itibaren sanatçılara her türlü desteğin sağlanmasıdır. Kendisine yeni sorumluluklar verilen bir çalışan, hiçbir sorunla baş başa bırakılmadığından emin olarak görevlerini çok daha verimli bir şekilde yerine getirecektir.
Yedinci ilkeye göre kime ve hangi yetkileri devrettiğinizi tüm meslektaşlarınıza açıkça duyurmalısınız. Yeni geçici lidere itaat etme konusunda herhangi bir isteksizlik belirtisi fark ederseniz veya mobbingin tezahürleri, herkesin oybirliğiyle bundan haberdar olması için siparişinizi bir kez daha tekrarlayın.
Sekizinci ilkeye göre lider, yetkisini kademeli olarak devretmelidir. Ayrıca astlara yalnızca ilginç olmayan rutin işler vermek gerekli değildir. Yaratıcı bir yaklaşım gerektiren görevleri paylaşın. Eğer astlarınız onlara yalnızca "kaba" iş verdiğinizi fark ederlerse, işe olan tüm ilgilerini kaybedecekler ve üretkenlikleri düşecektir.
Dokuzuncu kural, otoriteyi yeniden kazanma girişimlerini durdurmaktır. Astlarınızın, sorunları hızlı bir şekilde ve başkanın katılımı olmadan çözebilmeniz gerektiği fikrine alışmaları gerekir. Ekibin "kör kedi yavrularından" değil, profesyonel sanatçılardan oluşması gerektiğini anlamalısınız. Çalışanlara kendi inisiyatiflerini gösterebilecekleri bir alan vererek, neden şunu veya bu görevi verdiğinizi ısrarla ve içtenlikle açıklayın. İşten uzaklaşmak isteyenlere, çalışanın becerilerini geliştirmek için görevlerin gerekli olduğunu açıklayın.
Son kural, çalışanı nihai sonuca ulaşmak için niteliksel olarak nasıl motive edeceğine dayanmaktadır. Çalışanı (maddi veya manevi olarak) nasıl ödüllendireceğinizden bağımsız olarak, onun genel işin gelişimine nasıl katkıda bulunacağından bahsedin.
Yetkinizi devretme sürecinde bu on ilkeye bağlı kalırsanız, çoğu durumda kötü performans gösteren bir kişi için "delikler yamamanız" gereken durumlarla karşılaşmazsınız. Çalışanın tam olarak ne yapması gerektiğini anlamamasından dolayı birçok sorunun ortaya çıktığını unutmayın.
Yetki devrinde yapılan ana hatalar
Neyi başarmak istediğinizi açıklayamamak, karşılıklı anlayışın önünde ciddi bir engel olabilir. Size her şeyi raflara koymuş gibi göründüyseniz, bu, koğuşunuzun sizi anladığı anlamına gelmez. Diyalog sırasında düşüncelerinizi yeterince açık bir şekilde ifade edip etmediğinize dair daha sık sorular sormaya çalışın.
Yönetim teorisinde, yöneticinin halihazırda sahip olduğu yetkiyi bir çalışana devretmeye çalışmasıyla, yetki ve sorumluluğun hayali bir şekilde devredilmesi kavramı vardır. Bu tür adımlar astlarınız arasındaki güvenilirliğinizi önemli ölçüde zayıflatabilir.
Yetkiyi devredeceğiniz kişiyi seçerken de hata yapabilirsiniz. Bu durumda, ona gücünüzün bir parçasını vermeden önce, bir kişinin yeteneklerinin ve karakter özelliklerinin daha ayrıntılı bir analizini nasıl yapacağınızı öğrenmeniz gerekir.
Astlarınıza karşı ölçüsüzlük ve homurdanma göstermeyin. Yapıcı eleştiri Zarar vermeyecek ama genel olarak sakin ve pozitif kalın.
Yetkiyi bir kişiye değil de bir gruba devrederseniz, her birinin sorumluluk sınırlarını hemen vurgulamalısınız. Kimsenin hiçbir şeyden sorumlu olmadığı bir proje çoğu durumda başarısızlığa mahkumdur.
Meslektaşlarınıza bir konuda sizden daha iyi olabileceklerini itiraf etmekten korkmayın. Seni onların gözünde küçük düşürmez. Tam tersine bilmediğiniz bir şeyi tek başınıza yapmaya çalışırsanız ve başarısız olursanız otoriteniz sarsılabilir.
Öngörülemeyen sorunlara yol açabileceğinden yetkinizin çoğunu devretmemeyi unutmayın. Astlarınızın çalışmalarını mümkün olduğunca denetlerken sorumlu kalın.
Hangi yetkiler devredilmemeli
- İlk olarak, master planlamayı dış kaynaklara yaptırmayın. Bazı ayrıntıları meslektaşlarınızla tartışabilirsiniz, ancak sorumluluğu yalnızca size ait olduğundan planı kendiniz onaylayabilirsiniz.
- İkinci olarak, personelin işe alınması ve işten çıkarılmasıyla ilgili tüm konular da başkan tarafından kararlaştırılmalıdır. Demokratik bir yönetici, belirli personel konularında meslektaşlarına danışabilir ancak otoriter bir karar vermesi gerekir.
- Üçüncüsü, şirket ve ekip adına çalışana şükranlarınızı ifade etmek istiyorsanız, bunu kendiniz yapmanız gerekir.
- Acil, gizli, riskli ve özellikle önemli şeyleri de kendinize bırakın.
Yönetimde etkili yetki devri Yukarıdaki tüm varsayımlara dayanarak. Bunu kendinizi sorumluluktan kurtarmanın veya "kirli" işlerden kurtulmanın bir yolu olarak düşünmemelisiniz. Yetki devri, bir bütün olarak iş verimliliğini artırmak için ekip üyeleri arasında görevlerin yeterli şekilde dağıtılması anlamına gelir. Bu araç, yöneticinin işe odaklanİş için stratejik olarak önemli olan ve dikkati ikincil görevlere dağıtmayan.
Bir hata bulursanız lütfen metnin bir kısmını vurgulayın ve tıklayın. Ctrl+Enter.
Yöneticiye yetki vermek, stratejik planlama ve küresel sorunları çözmek için zaman ayırmanıza olanak tanıyan, hayat kurtaran bir değnek gibidir. Ancak bir görevi astınıza devretmeden veya atamadan önce, yetki devrinin sonraki aşamaları üzerinde sizin çalışmanız gerekir.
Aşama 1: Hedefin belirlenmesi
Tanım:(sonuç olarak ne elde etmek istiyorum) ve görevler (bunun için tam olarak ne yapılmalı?).
Aşama 2: Yürütücünün belirlenmesi
Tanım: görevi kimin üstlenebileceğini belirlemek;
Görev kime devredilebilir/devredilmelidir? Gerekli bilgi, beceri, yetenek, deneyime sahip bir ast, yani görevle baş edebilecektir. Çoğu zaman görevler, yeterli bilgisi, deneyimi ve görevi tamamlama yeteneği olmayan bir icracıya devredilir, böylece icracı gelişir ve seviyesini yükseltir. Böyle bir durumda, daha fazla ara kontrol noktası, daha sık izleme ve muhtemelen yöneticinin yardımı veya tavsiyesi gerekli olacaktır.
Performansı gerçekleştiren kişinin yeteneklerine ve deneyimine ne kadar güvenirseniz (özellikle daha önce tamamen aynı görevleri yerine getirme deneyimi), görevi ve sonuç için gereklilikleri açıklamak, açıklamak veya tartışmak / üzerinde anlaşmaya varmak için o kadar az zaman harcamanız gerekecektir. görevin nasıl gerçekleştirileceği.
Devredilen görev için doğru icracı nasıl seçilir? İki seçenek vardır - pasif ve aktif. Pasif ile, önceki deneyime sahip, gerekli bilgi ve becerilere sahip bir astınızı seçersiniz. Aktif bir yaklaşımla, deneyim, bilgi ve becerilere bakılmaksızın görevi tamamlamak için en motive olan astınızı seçersiniz. Her halükarda, görevin "düşünen" bir asta, yani görevi karmaşık bir şekilde görebilen, neden yapıldığını, diğer süreçleri nasıl etkileyeceğini anlayabilen bir asta devredilmesi her zaman arzu edilir. şirket.
Yetkiyi yapabilen ama istemeyen birine değil, isteyen ama yapamayan birine devretmek daha iyidir.
Aşama 3: Sanatçı için bir görev belirleme
Tanım: Raporlama için yöntemlerin, formların ve son tarihlerin tanımlanması da dahil olmak üzere, SMART ile ilgili olarak yüklenici önünde görev belirlenir;
Adım 4: Görevin icracı tarafından anlaşılması
Tanım: Görevin, önem ve öncelik derecesinin ve sonuç için gerekliliklerin doğru anlaşıldığına dair icracıdan onay alınması;
Aşama 5: Koşulları ve kaynakları yürüten kişiyle koordinasyon
Tanım: Gerekli / tahsis edilen kaynakların ve son teslim tarihlerinin uygulayıcısı ile koordinasyon. Gerekirse kaynakları ve zamanlamayı ayarlayın. Sanatçının infaz tarihini (haftalık günlüğünde en iyisi) yazdığından emin olmanız önerilir.
Bazı durumlarda, mevcut ve gelecekteki iş yükünü dikkate alarak son teslim tarihlerinin gerçekçi olup olmadığını, öngörülemeyenler için planlarda “pencereler” olup olmadığını ve müdahale edebilecek olası “mücbir sebeplerin” olup olmadığını astınız ile netleştirmek gerekebilir. dikkate alınır;
Adım 6: Gerekli kaynakları tahsis edin ve gerekli yetkileri devredin
Aşama 7: Sanatçının motivasyonunun/uyarılmasının sağlanması
Tanım: Görevi tamamlamak için motivasyon sağlamak, yani ast için görevin tamamlanmasının ve sonuca ulaşmanın arzu edilir ve önemli olduğundan emin olmak
Adım 8: Ara sonuçların izlenmesi/kontrol edilmesi
Tanım: Bazen gerekirse proses kontrolü.
Görevin yerine getirilmesi üzerindeki kontrolün "yoğunluğu" büyük ölçüde astın deneyimine, görevin netliğine ve icracının motivasyonuna bağlıdır. Bu faktörlerle ilgili her şey yolundaysa, temel olarak kontrolü icracının kendisine devredebilirsiniz ve yöneticinin minimum düzeyde kontrol uygulaması gerekir. Faktörlerden biri uygun değilse daha aktif ve sık kontrol gerekir. Her durumda, hem öz kontrol hem de kontrol için, bunların raporlanması için net tarihlerle birlikte birkaç ara sonuç belirlemek gerekir. Bu durumda görevle ilgili sorunları önceden tespit edebilecek ve zamanında harekete geçebileceksiniz.
Bir ast için son teslim tarihlerini görevin gerektirdiğinden biraz daha erken belirlemek gerekir. Bu, yöneticinin düşük performans durumunda düzeltme yapacak zamanı olması için gereklidir - bu bizim rezervimizdir.
Adım 9: Nihai sonucun ölçülmesi
Aşama 10: Performansçıya sonuç hakkında geri bildirim sağlanması
Tanım: Sonuç ile ihtiyaç-beklentiler arasındaki farklılığın nedenlerinin ortak olarak belirlenmesi, uygulama sürecindeki zorlukların analizi, süreci engelleyen veya yardımcı olan faktörlerin belirlenmesi. Bir dahaki sefere neyin farklı (ve nasıl) yapılacağına birlikte karar vermek;
Aşama 11: Gereksinimleri/beklentileri karşılayan sanatçının ödüllendirilmesi
Bu sıralı zinciri takip ederek ve bir süre tüm parametrelere uyumu izleyerek, gelecekte birçok adımı otomatik olarak kaydedebilecek ve astlarınız için görevleri hızlı bir şekilde ayarlayabilecek ve beklenen sonucu alabileceksiniz.
Yetki devri, görev ve yetkilerin bunları gerçekleştirmek üzere devredilmesidir. Bu, tüm organizasyonun hedeflerine ulaşmak için tamamlanması gereken görevleri çalışanlar arasında dağıtmanın bir yoludur. Önemli bir görev başka bir kişiye devredilmezse, yönetici bunu kendisi yapmak zorunda kalacaktır. Ancak çoğu durumda bu imkansızdır çünkü. Liderin zamanı ve yeteneği sınırlıdır.
Yetki devrinin dört aşaması vardır.
İlk aşamada lider, astlarının faaliyetleri için planlamaya (hedef belirleme) doğrudan katılır. Aynı zamanda astının eylemlerini ayrıntılı olarak anlatır ve onu bilgilendirir. İlk aşamada çalışanın her adımı kontrol edilir ve kendisine mutlaka "geribildirim" fırsatı verilir. Bu süre yeni gelen kişinin pozisyonuna, tecrübesine vb. bağlı olarak 1 ila 3 ay kadar sürebilir. ve kural olarak deneme süresine denk gelir.
İkinci aşama, faaliyetlerin ortak planlanmasıdır. Görev, çözümünün her adımı ve zamanlaması dikkate alınır. Bu, planlamanın gerçekleştiği zamandır. Her ay çalışanın faaliyetlerinin sonuçları analiz edilmektedir. Bu durumda ortak sorumluluktan bahsediyoruz. Şirketimizde bu aşama 2 ila 6 ay arasındadır.
Üçüncü aşama; yönetici görevi belirler, çalışan aktiviteyi planlar, ardından yönetici uygulama planını analiz eder ve kontrol eder. Terfi adayı olarak görülmeyen bazı çalışanlar ise oldukça uzun süre bu aşamada kalabilmektedir. Çalışan zaten daha fazla yetkiye sahip, yönetici çok daha az çaba harcıyor ve sonucun sorumluluğu hâlâ paylaşılıyor.
Dördüncü aşama problemin formülasyonudur. Çalışandan belirli bir sorunu çözmesi istenir. Sorunu çözmenin olası yollarını ve bunun için gerekli olan kaynakları bağımsız olarak belirlemeli ve faaliyetlerini kendisi planlamalı ve kontrol etmelidir. Gördüğünüz gibi bu aşamada çalışana mümkün olan en geniş yetkiler veriliyor.
-
Delegasyon yetkiler: anahtar aşamalar heyet yetkiler, onların özellikler Ve Anlam. Delegasyon- Görevlerin devri ve yetkiler sorumluluğunu alan kişi onların verim. -
Liderlik tarzı, liderin etkileme yöntemleri, teknikleri ve yöntemlerinden oluşan istikrarlı bir sistemdir. Delegasyon yetkiler: anahtar aşamalar heyet yetkiler, onların özellikler Ve Anlam. -
özellik heyet yetkiler bu mu Onlar belirli bir kişiye değil, bunun olduğu pozisyona devredilebilir
özel Anlam etkili olma sorunu heyet yetkilerüst düzey yöneticilere yöneliktir. -
Delegasyon yetkiler: anahtar aşamalar heyet yetkiler, onların özellikler Ve Anlam. Delegasyon- Görevlerin devri ve yetkiler sorumluluğu üstlenen kişi. Yükleniyor. -
Delegasyon yetkiler: anahtar aşamalar heyet yetkiler, onların özellikler Ve Anlam. Delegasyon- Görevlerin devri ve yetkiler -
Delegasyon yetkiler: anahtar aşamalar heyet yetkiler, onların özellikler Ve Anlam. Delegasyon- Görevlerin devri ve yetkiler sorumluluğu üstlenen kişi. -
Delegasyon yetkiler: anahtar aşamalar heyet yetkiler, onların özellikler Ve Anlam. Delegasyon- Görevlerin devri ve yetkiler sorumluluğunu alan kişi onların daha fazlası ". -
Aktar ( heyet) otoriter yetkiler: eğer devlet sadece vatandaşların devlet ve kamu hakkında kararlar alması şeklinde işleseydi değerler o zaman faaliyeti etkisiz olacaktır. -
Komite, bir organizasyon içindeki bir gruptur. devredilen yetkiler herhangi bir görevi tamamlamak için. Bazen buna konsey, komisyon, ekip, çalışma gücü denir. Bu form grup kararı almayı içerir. -
Güçler LSG genellikle 2 ana gruba ayrılır: kendi - yerel sorunları ele almak için değerler; devredilen hükümet yetkililerinden.
Benzer sayfalar bulundu:10
Delegasyon terim olarak görev ve yetkilerin, bunların uygulanmasının sorumluluğunu üstlenen kişiye devredilmesi anlamına gelir. Yetki devri, yönetimin, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için tamamlanması gereken görevleri çalışanlar arasında dağıttığı araçtır. Yetki devri en çok yanlış anlaşılan ve yanlış kullanılan yönetim kavramlarından biridir. Yetki devrini etkili bir şekilde uygulamak için sorumluluk ve kurumsal otorite ile ilgili kavramları anlamak gerekir.
Sorumluluk- Mevcut görevleri yerine getirme ve bunların tatmin edici bir şekilde çözümlenmesinden sorumlu olma yükümlülüğü. Sorumluluk, çalışanın görevin sonuçlarından kendisine yetki devreden kişiye karşı sorumlu olması anlamına gelir.
Güçler- kuruluşun kaynaklarını kullanma ve bazı çalışanlarının çabalarını belirli görevleri yerine getirmeye yönlendirme konusunda sınırlı hak. Yetkiler o pozisyonda bulunan kişiye değil, o pozisyona devredilir. Bir kişi iş değiştirdiğinde eski pozisyonunun yetkilerini kaybeder ve yeni bir pozisyonun yetkilerini kazanır.
YETKİ DEVRESİNİN TEMEL İLKELERİ
1. Beklenen sonuçlara dayalı yetki devri ilkesişunu varsayar: 1) hedeflerin belirlendiğini ve planların geliştirildiğini; 2) bunların astların dikkatine sunulması ve onlar tarafından anlaşılması ve 3) belirlenen görevlerin yerine getirilmesine katkıda bulunacak uygun pozisyonların getirilmesi.
Ayrıca bu tür bir yetkilendirme, planlamanın yöneticilerin karşı karşıya olduğu herhangi bir hedefin uygulanması için gerekli bir ön koşul olduğunu ve pratikte yöneticinin tüm işlevlerinin tek bir faaliyette birleştirildiğini gösterir.
2. İşlevsel tanımlama ilkesi Yöneticiden veya yapısal birimden beklenen sonuçların ne kadar net bir şekilde tanımlandığı, faaliyetlerinin yönleri ve devredilen organizasyonel yetkilerin ne kadar açık ve tam olarak tanımlandığı, diğer yönetici ve birimlerle resmi ve bilgisel ilişkilerin o kadar net bir şekilde gerçekleştirildiği anlamına gelir, Bu yönetimsel ve yapısal birimlerin işletmenin hedeflerine ulaşmasında yapabileceği katkı ne kadar büyük olursa.
Bu prensibe uyulmaması, tam olarak neyin ve kimden beklenmesi gerektiği konusunda kafa karışıklığına ve kafa karışıklığına neden olabilir.
3. Skaler prensip Organizasyon genelinde yöneticilerin ve astların doğrudan iş ilişkileri zincirini ifade eder. Organizasyonda her zaman en yüksek otoriteye sahip bir kişi bulunmalıdır. Üst düzey yöneticinin astlarının her biriyle resmi iletişim hattı ne kadar net olursa, karar alma süreci ve iletişim o kadar etkili olur. Astların bilmesi gerekir İlk önce Onlara yetkiyi kimin devrettiği ve ikinci olarak Yetkilerini aşan sorunların çözümünü takdir yetkisine devretmeleri gerekir.
4. Yetki düzeyi ilkesi fonksiyonel tanım ilkesinin ve skaler ilkenin bütünlüğünden kaynaklanır. Her organizasyonel seviyede işletmenin yetki alanına giren karar alma yetkileri bulunmaktadır. Yetki düzeyi ilkesi, yetki devrinin etkililiğinin sürdürülmesinin, bireysel çalışanların yetkisi dahilindeki kararların onlar tarafından alınmasını ve daha yüksek organizasyonel düzeylere yönlendirilmemesini gerektirdiği anlamına gelir.
Başka bir deyişle, her düzeyde yöneticiler, yeterli yetkiye sahip oldukları tüm kararları almalı ve yönetimin takdirine bağlı olarak, kararı yalnızca kendi yetkinlikleri dışındaki konulara aktarmalıdır.
5. Komuta birliği ilkesiŞu şekilde formüle edilmiştir: Bir astın astı ile lider arasındaki ilişki ne kadar eksiksiz olursa, çelişkili talimatlar alma olasılığı o kadar az olur ve işin sonuçlarına ilişkin kişisel sorumluluk duygusu o kadar yüksek olur. Yetki devri konusu ele alınırken, (zorunlu kuvvetler ayrılığı durumları hariç) belirli bir faaliyet alanındaki hareket özgürlüğü hakkının yalnızca bir lider tarafından astlara devredildiği varsayılmıştır.
6. Koşulsuz sorumluluk ilkesi. Bir yükümlülük tarafından üstlenilen sorumluluk devredilemeyeceğinden, yetkileri devreden ve sorumlulukları dağıtan kişi olduğu için hiçbir lider, devretme yoluyla astlarının faaliyetlerinin sorumluluğundan kurtulamaz. Görevi kabul eden ve uygulanması için gerekli yetkileri alan astlar, faaliyetlerinden liderlere karşı tamamen sorumludur; Liderler ise astlarının örgütsel faaliyetlerinin tüm sorumluluğunu üstlenirler.
7. Yetki ve sorumlulukların yazışması ilkesi. Yetki, verilen işi yapma hakkı ve sorumluluk da bunu yapma zorunluluğu olduğundan, mantıksal olarak yetkinin sorumluluğa karşılık gelmesi gerekir. Bu bariz durumdan şu prensip ortaya çıkmaktadır: Belirli eylemlerin sorumluluğu, devredilen yetkinin beklenen miktarını aşamaz ancak bundan daha az olmamalıdır. Bu yazışma matematiksel nitelikte olmayıp daha ziyade uzay-zamansal düzendedir, çünkü hem yetki hem de sorumluluk aynı görevin yerine getirilmesiyle ilgilidir.
YETKİ TÜRLERİ
Hat güçleri- doğrudan patrondan astlara ve daha sonra diğer astlara aktarılan yetkiler. Yöneticiye, doğrudan astlarını hedeflerine ulaşmaları için yönlendirme konusunda yasal yetki sağlayan doğrusal otoritedir.
Personel yetkileri. Bugün, personel yetkileri için birçok türde idari aygıt (karargah) ve seçenek bulunmaktadır. Genel merkez aşağıdakilere göre sınıflandırılabilir: üç ana türler:
– tavsiye - Hat yönetimi, özel beceri gerektiren bir sorunla karşılaştığında, uygun uzmanları geçici veya kalıcı olarak davet edebilir ve böylece bir danışma aygıtı oluşturabilir;
– hizmet- danışma aparatının kullanıldığı herhangi bir alanda, aparatın işlevleri belirli hizmetlerin yerine getirilmesini kapsayacak şekilde genişletilebilir. Hizmet aparatlarının kullanımının en ünlü örneği personel departmanıdır;
– kişisel cihaz- Bu, başkanın bir sekreter veya asistanı işe almasıyla oluşan bir tür hizmet aparatıdır. Kişisel aygıtın hiçbir resmi gücü olmasa da, üyeleri büyük bir güce sahip olabilir.
Modern organizasyonlarda aygıt kavramını anlamak için ona devredilen yetkinin niteliği dikkate alınmalıdır. Geniş var güç aralığı her makine tipine devredilmiştir. Bu:
2. Zorunlu onaylar- Cihaz, hat yönetimi ile iletişimde zorluklarla karşılaşabilirse, bu durumda şirket, cihazın yetkilerini, kendisiyle ilgili herhangi bir kararın zorunlu olarak onaylanması yönünde genişletir.
3. Paralel Güçler- Üst yönetim, ofisin yetki kapsamını genişletebilir ve ona bölüm yönetiminin kararlarını geçersiz kılma hakkı verebilir. Paralel güçlerin amacı, gücü dengeleyecek ve gafları önleyecek bir kontrol sistemi kurmaktır. Bu yetkiler, tüm büyük satın alımlarda iki imzanın gerekli olduğu finansman maliyetlerini kontrol etmek için kullanılıyor.
4. Fonksiyonel yetkiler. İşlevsel yetkilere sahip olan aygıt, yetki alanına giren bazı eylemleri hem önerebilir hem de yasaklayabilir. Bu yetkiler oldukça yaygındır. Modern organizasyonlar muhasebe uygulamaları, çalışma ilişkileri ve istihdam kontrolü gibi alanlarda yüksek derecede tekdüzelik gerektirir.
Yükleniyor...
